De Toyoda aToyota: la historia de un nombre

En la compañía Toyota, las casualidades y las circunstancias del momento, en muchas ocasiones han conducido a cambios positivos e incluso han llevado al fracaso o la bancarrota, pero estas situaciones siempre han sido aprovechadas para buscar soluciones o nuevas prácticas que han acabado integrándose en las rutinas, los procesos y formando parte de la ventaja competitiva de la compañía. Esto no esta muy claro que lo comprenda toda la gente que habla del pensamiento Lean, como la continuación del Sistema Toyota. Este aspecto que aquí comento, Lean no lo destaca como yo creo que merece ser considerado.

Si hay algo que despierta la curiosidad entre la gente cuando se le cuenta la historia de Toyota, es el origen de su nombre y la evolución en el diseño de su logo. Es cierto que fue fruto de la casualidad y de las circunstancias del momento histórico que vivía en esos momentos la compañía que fabricaba coches y camiones para que acabara llamándose Toyota. Pero no es menos cierto, que el factor “dar sentido a las cosas” que ha impregnado siempre el ADN de sus fundadores, tiene mucho que ver con este episodio. Hay varias versiones sobre el cambio de denominación de la compañía, aunque yo me atrevo a pensar, por lo que he leído e investigado, que el resultado final fue la unión de varios hechos que a continuación paso a explicar.

Como ya he comentado en la entrada anterior, el apellido del fundador de la empresa era Toyoda, que en japonés significa “campo de arroz fecundo”, un apellido que destacaba las actividades de la familia cuando cultivaba campos de arroz en su aldea de Yamaguchi. Cuando Sakichi Toyoda fundó su compañía de telares, usó su propio apellido para darle nombre a la firma y posteriormente, cuando comenzaron a fabricarse automóviles en las fábricas de Toyoda, estos vehículos llevaban en su capó el viejo logo de la Fábrica de Telares Automáticos Toyoda.

Antiguo logo de Toyoda

En Septiembre de 1938 y durante una exhibición en Tokio, se mostraron por primera vez, todos los vehículos que fabricaba Toyoda en es momento: el modelo AA, el convertible AB y una versión mejorada del camión llamada GA. Por fin Kiichiro Toyoda podía respirar tranquilo. Como él mismo había planeado, la compañía había conseguido fabricar coches y camiones. Para acabar de rematar estos momentos de felicidad, en esas mismas semanas el gobierno Japonés comunicó a Kiichiro que la Fábrica de Telares Automáticos Toyoda había recibido una de las dos licencias que permitían fabricar automóviles en Japón (la otra fue a parar a manos de Nissan).

Prototipo del modelo AA en 1937

Aprovechando todas estas circunstancias positivas, el responsable de ventas de Toyoda, Shotaro Kamiya, sugirió la necesidad de encontrar un nuevo logo para la marca y de esa manera, atraer al público y a los posibles clientes. Se recibieron más de 27.000 propuestas y finalmente el escogido, fue un logo que incorporaba el nombre Toyoda escrito horizontalmente en caracteres japoneses y rodeado por un círculo.

Logo definitivo de Toyota

Cuenta la historia que fue entonces cuando Risaburo Toyoda (cuñado de Kiichiro y presidente de la firma) al ver el nuevo logo, insistió en hacer un cambio a la idea original. Risaburo quiso que el nombre fuera Toyota en lugar de Toyoda, como el apellido de la familia.

La explicación era sencilla. Se requerían ocho golpes de pincel para escribir Toyota y ocho es un número de la suerte en Japón, ya que representa el crecimiento, el éxito. Por otro lado, Toyoda requería diez golpes de pincel y el carácter japonés resultante en katakana, representaba la mala suerte.

Después de las dificultades pasadas por la compañía en los años anteriores, Risaburo no veía la necesidad de tentar a la suerte otra vez. Así fue como Toyoda pasó a ser para siempre Toyota. ¡Ah! Y además la palabra Toyota en japonés, no significa NADA... porque vender coches que se llamaran “campo de arroz fecundo”, tenia guasa aunque fuera en Japón.....¿no lo creen ustedes así?

NOTAS SOBRE LA ESCRITURA JAPONESA:

Los kanji son los caracteres chinos utilizados en la escritura de la lengua japonesa que representan conceptos por si mismos. En este tipo de escritura, Toyoda y Toyota se escriben igual.

El otro silabario japonés es el katakana. Estos caracteres, al contrario que los kanji, no tienen ningún valor conceptual, sino únicamente fonético. Gráficamente, son símbolos que se presentan con formas angulosas y geométricas. Obsérvese que en este tipo de escritura, la palabra Toyoda tiene dos comillas al final (llamadas oficialmente "ten-ten") y requiere de diez trazos para ser dibujado (cuenten, cuenten).

Sin embargo en la palabra Toyota, solo se requieren ocho trazos al desaparecer las comillas del final.

La Histora de Toyota (Primera Parte)

Ya saben los lectores que soy un entusiasta de la historia de la industrialización. Sostengo que es punto menos que imposible comprender de donde venimos y planificar hacia donde vamos en futuro del desarrollo industrial, sin conocer los orígenes de las primeras fabricas en la Inglaterra del siglo XIX, las dificultades de los pioneros del automóvil a principios del XX en Estados Unidos o los éxitos más recientes de los que llegaron con la industrialización japonesa.

Y si hablamos en particular desde este blog del pensamiento Lean, no es posible entender qué es y qué significa Lean sin conocer con cierto detalle la historia del nacimiento y desarrollo de la compañía Toyota, donde tuvo su origen el Toyota Production System, punto indiscutible de la génesis del actual Lean.

Por todo ello, he leído con entusiasmo y fruición el libro más completo sobre la historia de Toyota, que ha caído hasta ahora en mis manos AGAINST ALL ODDS (contra todo pronóstico) de Yukiyasu Togo y William Wartman. La obra tiene ya sus años (1993) y la he podido comprar en una librería de reventa de segunda mano a través Amazon.

Conociendo el Japón de hoy, muy poca gente es consciente que este era un país absolutamente aislado al exterior hasta el año 1853. Los japoneses tenían miedo de ser invadidos por los occidentales como les había sucedido antes a los chinos y el país permaneció cerrado a los extranjeros, hasta que en ese año, el Commodore Matthew Perry bloqueó con sus barcos de guerra la bahía de Tokio hasta conseguir entregar un mensaje al emperador. Todos estos acontecimientos desembocaron en un profundo cambio político del país y en una apertura hacia el exterior, que trajeron consigo un inicio de la actividad industrial en un país que hasta esos tiempos, había sido fundamentalmente agrícola, feudal y artesano.

El libro comienza contando la historia de Sakichi Toyoda nacido en 1867 en Yamaguchi, una pequeña aldea de cultivadores de arroz y tejedores manuales de telas. Sakichi era un hombre emprendedor, frugal y perfeccionista que pronto empezó a mejorar los telares que utilizaba su familia para tejer las piezas. Estuvo durante muchos años aplicando la mejora continua a sus máquinas, creó varias compañías, se arruinó varias veces y tras sobreponerse a la perdida de sus patentes, creo una empresa que se convertiría en la mayor exportadora de máquinas hiladoras y tejedoras, junto con los tejidos, a China e India. Su mayor éxito al final de su vida, fue el reconocimiento que le dio la compañía inglesa Platt Brothers & Company, la mayor fabricante del mundo de maquinaria textil. Una delegación visitó la Toyoda Automatic Loom Works y le ofreció comprar sus patentes por un millón de yenes, una enorme suma para la época.

Toyoda Sakichi

Sakichi Toyoda había observado el enorme éxito que los fabricantes de coches Ford y Generall Motors habían tenido en el mercado japonés y decidió que usaría el dinero de las patentes en fabricar coches en Japón que compitieran contra los americanos. Cuando Sakichi se lo comunicó a su hijo Kiichiro Toyoda, éste pensó que su padre estaba loco. Kiichiro era un ingeniero mecánico formado en las mejores universidades y sabía que fabricar automóviles con sus miles de piezas, era infinitamente mas complicado que fabricar telares. Finalmente Kiichiro accedió a los deseos de su padre, viajó a las plantas de fabricación de automóviles de Estados Unidos e Inglaterra y siguiendo sus instrucciones, tal como había hecho él cuando entró en el negocio de los telares, Kichiro estudió cuidadosamente sobre el terreno, las mejores máquinas y las mejores fábricas. Tras esta toma de contacto, a Kiichiro ya no le pareció tan complicado fabricar coches y empezó a pensar que aunque sería difícil hacerlo, no iba a ser imposible.

Para comprender el pensamiento Lean o el pensamiento Toyota, es preciso conocer todos estos aspectos de sus orígenes a través de la lectura de este excelente libro, dándonos cuenta del origen humilde de los Toyoda, su meticuloso sistema de trabajo que estaba siempre basado en la observación de la realidad que les rodeaba, para mejorarla posteriormente. Kiichiro pudo constatar que en el futuro, Toyoda debería modificar el sistema de producción en masa americano, ya que en Japón no se esperaba un nivel de ventas de coches parecido al de Estados Unidos.

Toyoda Kiichiro

Cuando Kiichiro regresó de su viaje por el mundo, procedió como lo habría hecho su padre. Preparó un pequeño taller cerrado por un muro en la fábrica de telares y con el mayor de los secretos se puso a trabajar desmontando y estudiando pequeños motores de motocicletas para comprender su funcionamiento. Sakichi Toyoda moriría unos meses mas tarde, el 30 de Octubre de 1930, dejando a su hijo en el camino que él le había marcado.

Hasta Septiembre de 1934 y después de pasar por un sinfín de problemas con el funcionamiento de la maquinaria, las prensas y los materiales, Toyoda no tuvo listo su primer prototipo de motor llamado tipo A. La carrocería del vehículo se tuvo que hacer a mano utilizando martillos y dando así la forma a las planchas de metal. Y cuando todo parecía estar más cerca para poder fabricar por fin los primeros automóviles, Kiichiro decidió que iba a fabricar automóviles y camiones, ya que el gobierno japonés necesitaba de este tipo de vehículos, eran más sencillos de construir y todo ello podía dar un respiro a las maltrechas cuentas de al compañía. El primer prototipo de automóvil, llamado A1, se completo en Mayo de 1935. Su apariencia era muy buena, un sedán negro parecido a un Chevrolet americano con los que tendría que competir en el futuro.

Prototipo del A1

Se trataba de una pequeña victoria de una larga guerra, pero había que celebrarlo tras los muchos esfuerzos realizados para llegar a ese punto. Pero había que empezar inmediatamente con la producción de camiones sino querían tener serios problemas financieros. El primer prototipo para el camión G1 se terminó el 25 de Agosto de 1935 y los primeros modelos se produjeron en las siguientes semanas, pero tenían demasiados problemas y se rompían demasiadas cosas. Kiichiro hizo de la eliminación de los defectos su primera prioridad. Les faltaba experiencia en el diseño y la fabricación de vehículos y trabajaban muy a menudo por “prueba y error”.

A principios de 1937, el departamento de la fábrica de telares de Toyoda se había hecho demasiado grande. La calidad de los vehículos no era nada buena, se rompían demasiado a menudo y el público japonés estaba impresionado por los automóviles occidentales. Simplemente no creían que un fabricante domestico pudiera hacer buenos coches. Mientras tanto las pérdidas seguían siendo cuantiosas ya que sus costes de fabricación eran elevados si se comparaban con los de las plantas que Ford y GM tenían por entonces en Japón. Había llegado el momento de la separación y por ello Kiichiro propuso al consejo de administración la constitución, durante el verano de 1937, de una nueva compañía, la Toyota Motor Company, Ltd. Así mismo El hijo del fundador argumentó la necesidad de construir una nueva fábrica en Koromo, cerca de Nagoya, para producir 1.500 vehículos al mes, levantando una ciudad alrededor para los trabajadores e instalando diferentes industrias de proveedores que servirían con sus piezas a la planta de Toyota. En algún momento contaré en el blog el significado del nuevo nombre puesto a la compañía: Toyota.

Vista aérea de la fabrica de Koromo (1938)

En la nueva fábrica de Koromo se pusieron algunos de los cimientos del futuro sistema de producción Toyota. Kiichiro sabía que no podría apilar y almacenar montañas de piezas esperando para ser montadas como hacían los americanos. Por ello diseñó su planta sin almacenes para componentes, sentando en su mente las bases del sistema que un día permitiría producir solo los componentes del automóvil que fueran requeridos para montar un vehiculo y ni uno más. Por ello Kiichiro les dijo a sus trabajadores que no debían producir componentes si no se necesitaban y marcharse a su casa si habían terminado el trabajo. Por lo tanto, los componentes deberían ser producidos, just in time. En ese instante nacería una de las claves futuras del sistema Lean. Insistió también Kiichiro durante el diseño de la nueva planta, en la idea del flujo de trabajo de una estación a otra, concepto que había aprendido de Ford pero que él quería aplicar hasta sus últimas consecuencias, convirtiéndolo en otro de los pilares del Sistema Toyota y posteriormente el pensamiento Lean.

Después de la Segunda Guerra Mundial Toyota quedó a las órdenes del Cuartel General de las Fuerzas Aliadas y debería seguir produciendo camiones para la reconstrucción del país. El General MacArthur y su staff obligaron a las empresas japoneses a implantar el modelo de sindicatos americanos en sus compañías. A finales de 1948, la Toyota Motor Company atravesaba graves dificultades financieras Kiichiro prometió a sus trabajadores y los sindicatos que no habría despidos si se rebajaban los salarios. Pero los Bancos pensaban de otra manera. Sobraba capacidad de fabricación por todas partes, habría despidos y la producción debería ajustarse a la demanda, convirtiéndose desde entonces y a la fuerza, en otra de las características del Sistema Toyota. Los sindicatos se sintieron traicionados cuando Kiichiro Toyoda anunció el despido de 1.600 trabajadores, se organizó una huelga terrible y durante dos meses la fábrica permaneció parada. Finalmente el 4 de mayo de 1950, Kiichiro dimitió de su puesto y abandonó la compañía que el mismo había creado desde la nada. Finalmente el 10 de Junio y tras unas duras negociaciones, los sindicatos aceptaron las nuevas condiciones y volvieron al trabajo.

Como se puede comprobar por el relato de los hechos, la que se puede considerar la primera parte de la historia de Toyota, estuvo plagada de grandes y graves dificultades que sin embargo hicieron surgir dentro de la compañía, las bases y el espíritu del Sistema Toyota y posteriormente del pensamiento Lean. El ADN de Sakichi y Kiichiro ha impregnado cada una de las capacidades de Toyota a las que, en muchas ocasiones, se ha llegado por “prueba y error”, aprendiendo en la evolución.

Por eso es importante conocer la historia de la industrialización, para poder comprender mejor el origen de muchas de las cosas que damos por supuestas en el mundo de las empresas y que pueden ayudarnos a emplearlas como modelo de aplicación en nuestro entorno.

En la siguiente entrada contaré el resto de la Historia de Toyota que se narra en la obra AGAINST ALL ODDS (contra todo pronóstico) de Yukiyasu Togo y William Wartman.

La huella de carbono y la Supply Chain

Cuando les hablé hace unas semanas sobre la definición de la Cadena de Suministro, comentaba entonces que para mover un producto o un servicio a través de la Supply Chain, hay que ser capaz de diseñarla y operar eficientemente a través de ella, actuando sobre los cuatro flujos principales: físicos, de información, financiero y de conocimiento (ver la entrada 2 de marzo en este mismo blog). En base a estos procesos y sus diferentes variables, se toman las decisiones de diseño y ejecución por parte de las compañías que operan estas Cadenas de Suministro, y como resultado de todo ello, los clientes y consumidores tomamos nuestras decisiones en el momento de la compra, en base al valor que nos ofrecen los productos y/o servicios que nos ofrece la Supply Chain: aspectos de diseño, técnico, servicio, sociales y por supuesto, precio.

Pero algo está cambiando hay fuera. Otro nuevo flujo y sus correspondientes variables están apareciendo con fuerza en el diseño y la ejecución de una Cadena de Suministro: el de la huella de carbono o como dicen los americanos, the carbon foot print. Hace tiempo que se viene hablando de la sostenibilidad, el tratado de Kyoto y cosas parecidas, pero también es cierto que, poca o de ninguna manera estos parámetros influían en las grandes líneas maestras para el diseño de una Supply Chain, y mucho menos, como factor de decisión en el momento de la compra por parte de un cliente final. Reconozco que estoy muy sensibilizado con el tema del cambio climático y desde luego no voy a entrar aquí a discutir a algunos que ponen todavía en duda el asunto. El libro Calor de George Monbiot, que he leído recientemente, ha generado en mi unas sensibilidades sobre el asunto que antes, debo reconocerlo, no tenía.

Básicamente lo que propone Monbiot es que si queremos reducir las emisiones de CO2 que enviamos a la atmósfera, con el fin de no superar el aumento medio de dos grados en la temperatura ambiente y perjudicar con ello de manera irreversible la vida en la Tierra, cada ciudadano en un medio plazo no deberá emitir por año, por encima de 350.000 kg de CO2 (al ritmo actual, en diez años estaremos en 2.500.000 kg por habitante y año). O sea que cada persona tendrá su propia “cuenta corriente de carbono” donde se le irán imputando las emisiones de CO2 que vaya produciendo según los productos que consuma, el combustible que gaste en sus vehículos o la energía eléctrica que utilice en sus hogares. Si nos pasamos de esa cantidad anual de CO2 emitido, se nos penalizará como ciudadanos pagando más impuestos.

Basado en esta nueva variable de la huella de carbono, surgirá en los consumidores una nueva sensibilidad que acabará afectando a sus bolsillos si toman decisiones de compra que no vayan contra las emisiones. Las Cadenas de Suministro deberán considerar este nuevo factor en su diseño y operación ya que los consumidores lo integrarán dentro de su análisis de valor del producto y de su decisión de compra final. Producir en Asía, aunque sea a bajo coste, produciendo con grandes emisiones de CO2 y fletando transportes que eleven el carbon foot print del producto, hará que se reconsideren ciertas decisiones en la Supply Chain mundializada que hasta ahora tenemos, y que basándose solo en el factor del precio del producto, parecían hasta ahora incuestionables. Valga otro ejemplo del cual se está hablando mucho últimamente: puede ser que en un futuro, comer un filete de carne que haya producido más emisiones que un plato de ensalada, pueda ser también más “barato” para nuestra cuenta corriente de emisiones de CO2.

¿Ciencia ficción? A primera vista así pudiera parecerlo, pero cada día estamos siendo más sensibles al control de las emisiones, como lo somos actualmente al coste económico de un producto. El “coste en emisiones” será en un futuro tan importante como el precio en euros de lo que compremos y consumamos. Afortunadamente y de manera indirecta, el endemoniado crecimiento del precio del petróleo está colaborando a toda esta sensibilización para hacer frente al dioxido de carbono. La búsqueda de fuentes de energía alternativas con emisiones de CO2 cero o casi cero, se va convertiendo en una prioridad mayor para los ciudadanos de la Tierra y para las compañías que los generan. Aunque nunca es suficiente. Habrá que hacer más. Algunas empresas ya hablan del Green Sigma como la metodología para analizar los procesos de valor y eliminar todas las emisiones de CO2 innecesarias dentro de la Cadena de Suministro. El cliente final tendrá la última decisión.

El punto de vista de Monbiot no es optimista, pero si realista. Hay que reducir las emisiones en un 90% antes del 2050. Es técnicamente posible a través de las nuevas Cadenas de Suministro, aunque su viabilidad política es mucho más incierta. Los gobiernos se echarán la culpa los unos a los otros. No es fácil. Mucha tecnología que será necesaria para frenar las emisiones, está en aún por desarrollar. Estamos pidiendo un gran cambio en nuestra manera de vivir, para asegurar el futuro del planeta que habitamos. Como dice Monbiot al final de su obra: ”la diferencia de todas las movilizaciones públicas que han precedido a esta, es que la campaña contra el cambio climático no es para pedir abundancia, sino austeridad. Es una campaña no para obtener más libertad, sino menos. Y lo más extraño es que es una campaña no contra otros, sino contra nosotros mismos”. Da que pensar.

Les invito a que lean la obra de Monbiot. Bajo esta nueva óptica, entenderán que habrá mucho que hacer en la estrategia y el diseño de las Supply Chainen el futuro y que tarde o temprano, los clientes, todos nosotros, estaremos preguntándonos… ¿Cuánto CO2 llevo emitido este año en mi cuenta corriente?...y acabaremos comprando en base a las emisiones. Va en ello nuestro bolsillo y nuestro futuro.

Referencias

http://www.monbiot.com/

http://en.wikipedia.org/wiki/George_Monbiot

http://www-935.ibm.com/services/uk/bcs/pdf/ibm2216_02_green_sigma_final.pdf

Jornadas LEAN en el CEL

Durante los pasados días 17 y 18 de Junio, se celebró en el CEL (Centro Español de Logística) el primer curso sobre “Lean Thinking y Lean Supply Chain en la práctica”. A dicho curso asistieron responsables de diferentes empresas multinacionales, dándonos la oportunidad a todos, de compartir magnificas experiencias y particularidades sobre las Cadenas de Suministro de estas empresas. El desarrollo del juego LEAN WINNING trascurrió en sus tres partidas, con una dinámica extraordinaria y quiero felicitar desde aquí a todos los participantes que consiguieron finalmente implantar un sistema pull con éxito al final del juego.

La conclusión general de las jornadas, fue que el conocimiento y la aplicación de la cultura y los mecanismos Lean, puede ayudar a las Supply Chain de estas compañías a avanzar en el futuro hacia una mayor competitividad dentro de sus sectores, pero para que esto sea así, hay que ser perseverantes en la difusión y despliegue del Lean, a todas las personas de la empresa.

A esta labor de divulgación del Lean quiero unirme, en esta ocasión a través del CEL, ayudando a comprender a los asistentes a estas jornadas, cuales fueron los orígenes de la producción en masa con el señor Henry Ford, las causas surgimiento del sistema de producción ajustado en Toyota en Japón y la llegada final del pensamiento Lean como fusión de todos estos elementos durante la década de los 90 del siglo pasado.

The Long Tail

Curioseando el otro día por una de mis librerías favoritas, la Casa del Libro en la Gran Vía de Madrid, pude comprobar que se ha reeditado de nuevo la obra de Chris Anderson titulada, la Economía del Long Tail. Se trata de un libro muy ameno y lleno de curiosidades para todos aquellos que trabajamos en áreas relacionadas con la Cadena de Suministro.

Chris Anderson usó por primera vez este concepto para la Supply Chain en Octubre de 2004 en unos de sus artículos, describiendo la estrategia de nicho de ciertos negocios como la librería de Internet Amazon.com o la compañía americana que presta DVD por correo, Netflix. La distribución y los costes de los inventarios de este tipo de negocios, les permite obtener beneficios muy significativos vendiendo pequeñas cantidades de productos imposibles de obtener en las tiendas tradicionales haciendo llegar su oferta a muchos clientes, en lugar de vender grandes cantidades de un mismo producto muy popular a muchas personas, como ha sido lo habitual hasta ahora.

El mundo de Internet está transformando a los clientes, los productos, los servicios y está haciendo rentables mercados que antes no eran lucrativos. La economía tradicional basada en el éxito de unos pocos productos, no dejaba espacio para hacer que todo fuera accesible a todos. Anderson mantiene que ese era el mundo de la escasez. Ahora hemos pasado al mundo de la abundancia, transformando a clientes, productos y mercados antes no rentables, en negocios lucrativos.

Si bien la long tail se manifiesta principalmente como un fenómeno de Internet, Anderson destaca que sus orígenes son muy anteriores y son la culminación de una serie de innovaciones empresariales que comenzaron hace más de un siglo en Estados Unidos cuando Richard Sears inauguró en Chicago, en 1906, el almacén para venta por correo sobre una increíble superficie de 300.000 metros cuadrados.

La Economía del Long Tail es un libro ameno, entretenido y de fácil lectura para todos aquellos que quieran reflexionar sobre la nueva economía de Internet y sus enormes posibilidades de futuro.

El Prius de Toyota: desarrollo Lean

El Prius está de moda. Durante el mes de Abril, este modelo de Toyota se ha convertido en el coche híbrido más popular del mercado y superó la barrera del millón de unidades vendidas en todo el mundo desde su lanzamiento, hace ahora 11 años. Hasta ahora el Prius siempre había despertado la curiosidad del público por ser el primer modelo de automóvil fabricado en grandes volúmenes que monta a la vez, un motor de combustión y otro eléctrico. Pero el incremento en los precios de los combustibles y la creciente conciencia medioambiental de los consumidores, ha permitido a Toyota alcanzar a comienzos de 2008 una cifra de ventas que el gigante japonés preveía alcanzar a comienzos de la próxima década.

Hasta aquí todo parece similar a la historia habitual del lanzamiento de otro coche al mercado, pero el Prius nunca ha sido para Toyota un modelo mas. Desde los origenes en el desarrollo del nuevo producto, Toyota quiso hacer un vehiculo diferente, que cubriera unas necesidades de consumo y rendimiento energético que a día de hoy, parecen evidentes y necesarias con el petróleo a 130 dólares, pero que en año 1993, cuando todo esto empezó, nadie hubiera podido imaginar. El resultado es que Toyota tiene el primer vehículo hibrido del mercado, lo produce en cantidades significativas para todos los mercados y los demás fabricantes de automóviles todavía vienen detrás, muy lejos. Nada es fruto de la casualidad. Está sucediendo algo similar a lo que ocurrió durante la primera crisis del petróleo de 1973, cuando los coches japoneses comenzaron a venderse en el mercado americano como rosquillas. Déjenme que les cuente la historia de Prius.

A principios de los años 1990, en el punto más alto de la burbuja económica japonesa y cuando el negocio de la compañía Toyota continuaba creciendo a un ritmo extraordinario, el entonces presidente de la empresa Eiji Toyoda, era consciente de que esa situación no duraría siempre. Durante un consejo de administración, Toyoda preguntó a sus directivos: “¿En el futuro, deberíamos seguir construyendo coches como lo hacemos ahora? ¿Podremos sobrevivir en el siglo XXI con el tipo de diseño y desarrollo de productos que tenemos hoy en día?”. A raíz de estas cuestiones planteadas por el propio Eiji Toyoda, la firma automovilística decidió lanzar un proyecto al que denominó Global 21 (G21), con el objetivo de desarrollar el coche del nuevo siglo, un vehículo de bajo consumo de pequeño tamaño y con gran habitabilidad interior. Se decidió que el nuevo modelo, debería tener un 50% menos de consumo que los coches pequeños de la época, como el Corolla.

En julio de 1994 y una vez el G21 hubo definido el concepto del nuevo automóvil del siglo XXI, Toyota hizo algo atípico; nombró a Takeshi Uchiyamada ingeniero jefe del proyecto. Uchiyamada hasta ese momento no llevaba una carrera profesional dentro de la compañía que le señalara para un puesto como ese, pero finalmente aceptó el reto. Había en Uchiyamada ciertas características personales y profesionales que hacían que él pudiera ser el líder perfecto para el nuevo proyecto. Uchiyamada se había formado en los departamentos de desarrollo de la casa y por lo tanto era un buen conocedor de la tecnología. Tenía dotes organizativas y capacidades para cambiar los procesos de desarrollo de automóviles hasta ahora establecidos en Toyota. Y por último, aportaba la frescura necesaria para cambiar los procesos y los productos, desde una nueva perspectiva. Seleccionando a Uchiyamada, los ejecutivos de Toyota escogieron intencionadamente a un ingeniero jefe que debía “inventar” un nuevo método de desarrollar los coches del siglo XXI, que era otro de los objetivos perseguidos por el G21.

Una de las primeras cosas que hizo Uchiyamada, fue crear un equipo de expertos interdisciplinario, que integraba todas las funciones de diseño y que le otorgaba un mayor control a él, al jefe del proyecto. Este equipo y la nueva dinámica creada por su líder, trajo consigo una nueva forma de trabajar en el departamento de diseño de Toyota. Utilizando como centro neurálgico una gran sala de reuniones, en japonés obeya, allí se revisaba el progreso del programa y se discutían las decisiones clave con los diferentes grupos de desarrollo. Esta manera de trabajar, continúa actualmente siendo el método estándar de trabajar en Toyota. Después de varias sesiones agotadoras y diversos brainstorming, los equipos identificaron las ideas principales que creyeron, iban a guiar el desarrollo del nuevo vehículo, sintetizándolo en una frase que acabó convirtiéndose en el objetivo del G21: “un coche pequeño y con un consumo eficiente”.

Aunque durante el proceso de desarrollo del Prius, iban surgiendo intensas presiones para hacer más y más en menos tiempo y progresar más rápido, Uchiyamada mantuvo su sistema de trabajo teniendo profundas discusiones con los equipos y considerando múltiples alternativas para el diseño final, según su metodología. En Septiembre de 1994, se tomó la decisión de que el Prius sería finalmente un vehículo híbrido, lo cual forzaría a una mayor eficiencia en el consumo de combustible, y se presentaría el primer concept car en el Salón del Automóvil de Tokio en Octubre de 1995. En menos de un año, el equipo de Uchiyamada trabajó sin descanso para diseñar el híbrido y tenerlo listo para el Salón de Tokio. En Junio de 1995, el Prius se convirtió en un proyecto de desarrollo oficial dentro de Toyota y se decidió que la fecha de lanzamiento sería en Diciembre de 1998 o principios de 1999 en caso de contratiempo. Este plan para el Prius, contemplaba un año para el desarrollo del prototipo completo, un segundo año para depurar el prototipo y el tercer año para finalizar la versión de producción y preparar la fabricación. Considerando que el Prius tenía una tecnología de producto nueva con una línea de producción también nueva, el tiempo previsto para el proyecto era extremadamente ajustado. En Agosto de 1995, la presión sobre los plazos para el desarrollo del Prius, se fueron haciendo cada vez más intensos. En ese momento fue cuando el nuevo presidente de Toyota, Hiroshi Okuda, proclamó la importancia del proyecto G21 y destacó que el nuevo modelo de automóvil, podría cambiar el curso del futuro para Toyota. A Uchiyamada le impactaron enormemente estas declaraciones. Él estaba trabajando en el diseño de un coche que podría cambiar el futuro de Toyota y sin embargo su fecha de lanzamiento se había adelantado a Diciembre de 1997. ¡Un año completo del plazo acordado previamente había desaparecido!

El Toyota Prius fue finalmente lanzado al mercado en Octubre de 1997, dos meses antes de la fecha fijada, y su acogida en el mismo, fue extraordinaria, Los clientes potenciales bombardearon a Toyota con peticiones y a finales de Marzo de 1999, las ventas en Japón alcanzaron las 22.000 unidades. Hasta el día de hoy, se han fabricado tres generaciones diferentes del Prius.

La Generación 1 fue la primera en ser lanzada solo para el mercado japonés, con el objetivo de probar las nuevas tecnologías del vehículo en un entorno cercano. Se vendieron 70.000 unidades y aunque algunos vehículos tuvieron problemas de baterías, no se conoce que hubiera otras dificultades.

La Generación II del Prius, se comenzó a vender a nivel mundial en el año 2000. Estos nuevos vehículos, se lanzaron mejorados respecto a la Generación 1. Como es de imaginar, Toyota no quería correr ningún riesgo dañando su reputación como el fabricante de coches más fiable del mundo, sobre todo en unos de sus mayores mercados, el americano. Aunque el Prius Generación 1 y el Prius Generación II eran muy similares en su aspecto exterior, las diferencias estaban en la parte mecánica y sobre todo en el conjunto de baterías. En el Prius Generación II, las baterías disminuyeron de tamaño y aumentaron enormemente su fiabilidad.

El Prius Generación III se lanzó al mercado mundial en el año 2000 y es el modelo que se vende en la actualidad. Aunque la estética exterior de la Generación III es algo diferente a la de los modelos anteriores, lo que realmente cambió fueron las prestaciones del motor y el sistema de control del vehículo, con un motor más potente y menos consumo de combustiblle.

Ciertamente, el propulsor híbrido del nuevo automóvil de Toyota y sus prestaciones, han causado un gran revuelo en el mercado mundial. Pero lo que es más importante de toda esta historia y lo que puede haber dado mayores beneficios intangibles a la marca japonesa, han sido las innovaciones en los procesos de desarrollo de los productos. Estas innovaciones fundamentales basadas en las experiencias obtenidas durante el diseño del Prius, son ahora utilizadas en todos los nuevos desarrollos de Toyota y han permitido alcanzar el objetivo de lanzamiento constante cada 12 meses, de programas de nuevos productos. Toyota ya no vence a sus rivales en los procesos de fabricación, donde todos los fabricantes de automóviles están más o menos igualados. Toyota aplica los sistemas Lean en el desarrollo de sus nuevos productos: el que ahorra se lama Lean Development Product System (LPDS). Lo que ha hecho posible el proyecto G21 y Uchiyamada, es que los retornos del desarrollo del Prius hayan sido astronómicos con unas inversiones muy bajas. Otra vez y como ya ocurrió en el año 1973, frente a una nueva crisis del petróleo, Toyota tiene hoy en el mercado, el coche que necesita antes que sus competidores. Y como acabo de contar con esta historia, en Toyota nada es fruto de la casualidad, pese a que también se equivoquen muchas veces.

Referencias

http://www.cleangreencar.co.nz/page/prius-history

http://youtube.com/watch?v=Zyv3h_t-q-4

http://www.youtube.com/watch?v=Wil4xOq5anM&NR=1

http://www.amazon.com/Toyota-Product-Development-System-Integrating/dp/1563272822/ref=pd_bbs_4?ie=UTF8&s=books&qid=1211800393&sr=8-4

Lean Supply Chain (LeanSC)

El pasado 8 de Mayo se celebró en el Hotel Miguel Ángel de Madrid, una jornada sobre la OPTIMIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO a la que asistieron compañías de diferentes sectores y actividades relacionadas con la fabricación, la logística y la cadena de suministro.

La conferencia que ofrecí a los presentes versó sobre LEAN SUPPLY CHAIN (LeanSC), un nuevo concepto que se va “colando” poco a poco en las compañías, aunque realmente no es tan nuevo, y que no es mas que una mezcla de ideas ya de sobra conocidas: por una parte el modelo de Cadena de Suministro nacido en los años 80 con la mundialización de la economía y por otra, el pensamiento Lean surgido del sistema de producción Toyota.

Durante la charla, traté de definir cuales son considerados en la actualidad los puntos fundamentales en los cuales cualquier Cadena de Suministro debe trabajar actualmente y en el futuro, para avanzar hacia la LeanSC. Son los siguientes:

1. Mejorar las señales de la demanda entre los clientes y los nodos de la SC.
2. Reducir los costes y los desperdicios en la SC.
3. Estandarizar los procesos y los productos lo máximo posible.
4. Adoptar estándares industriales del sector.
5. Generar la cultura, la estrategia y la capacidad de aprendizaje en la evolución.
6. Crear colaboración entre las empresas de la SC.

Todos estas características hacia las que debe converger una Cadena de Suministro Lean, provienen del mundo Toyota, del pensamiento Lean surgido a mediados de los años 90. Sin embargo, una reciente encuesta realizada a diferentes compañías alrededor del mundo por la sociedad americana APICS, prueba que todavía una gran cantidad de empresas están muy retrasadas en la consecución de resultados para cada uno de estos atributos.

¿Y por donde empezar? Esta claro que una empresa no debe iniciar el proyecto Lean en su Cadena de Suministro, tratando de mejorar todos estos puntos a la vez. Si yo tuviera que aconsejar por cuales de ellos empezaría el camino hacia la Lean Supply Chain, apostaría por mejorar las señales de la demanda (1) e iniciar los cambios culturales y estratégicos(5).

El punto 1, mejorar las señales de la demanda entre los clientes y los nodos en la Cadena de Suministro, se refiere a que el producto debe de ser “estirado” a través de todo los procesos de la cadena desde la demanda de los clientes finales, a los cuales hay que proporcionarles después, el valor que ellos esperan del servicio o el producto. Idealmente, las señales deben transmitirse desde el punto desde donde se produce la venta y enviarlas aguas arriba hacia TODOS los nodos de la Cadena de Suministro, de la manera más rápida posible. El manejo inmediato de la información y su envío en pequeños paquetes a través de los procesos (tipo Kankan) es una de las principales características del sistema Toyota, según Fujimoto, frente a las empresas más tradicionales. Estos mecanismos minimizan las necesidades de realizar forecasting y evitan el “efecto bullwhip” en la LeanSC al estar todos los nodos conectados y con visibilidad en tiempo real.

Los sectores de distribución y consumo, las fábricas de automóviles o ciertas empresas de Internet como DELL o Amazon, ya emplean mecanismos de señal de este estilo. Pese a todo y aunque muchas compañías creen “tenerlo listo”, hay todavía mucho camino por recorrer. En la encuesta realizada por APICS, SOLO el 15% de las empresas encuestadas, tenían señales en tiempo real a través de su Supply Chain!!!

El punto 5, versa sobre la necesidad de generar la cultura Lean, la estrategia de la compañía y la capacidad de aprendizaje en la evolución de las compañías, según se va progresando en la implantación y las mejoras a través de la Lean Supply Chain. Este es uno de los mayores retos a los que hay que enfrentarse cuando se quiere diseñar y operar una Cadena de Suministro Lean, las personas, tanto de dentro como de fuera de la compañía que lidera la Supply Chain. y que casi ninguna compañía tiene claro. Todos los actores y los participantes en los procesos, necesitan conocer la estrategia y los compromisos de la dirección y el camino a seguir para llegar a los objetivos. Es importante sentir como toda una organización LeanSC ve a su gente como activos imprescindibles a los cuales debe apoyar y desarrollar. La formación de las personas en temas LeanSC es fundamental para que toda la organización hable en los mismos términos y que haya expertos dando apoyo a los proyectos de transformación.

Según Takahiro Fujimoto, este último punto es el más ha contribuido quizás en el éxito de Toyota, empresa de donde proviene el pensamiento Lean y por otra parte el aspecto menos conocido. Fujimoto lo llama “apacidad de aprendizaje en la evolución” o "Evolutionary learning Capability" (E.L.C.) y consiste en lo que él llama un “sistema de resolución de problemas en dos niveles”. En el primer nivel se da soluciones a los problemas y en el segundo se convierten las soluciones en rutinas dentro de las capacidades organizativas, estandarizándose de nuevo los procesos. Este potente elemento, actúa como una bomba de realimentación continua, haciendo que el avance hacia la mejora y la excelencia no se detenga nunca. Precisamente uno de los problemas con los que se encuentra las empresas que pretenden construir una Lean Supply Chain, es que al cabo del tiempo la fuerza inicial en el lanzamiento del proyecto, va desapareciendo poco a poco hasta llegar a desaparecer en muchos casos por falta de cultura en crear la capacidad de aprendizaje en la evolución. Fujimoto sostiene que Toyota se ha equivocado muchas veces, pero tras el fracaso, siempre ha encontrado nuevas soluciones a sus problemas incorporándolas a sus rutinas y a sus procesos.

Diseñar y operar una LeanSC no es tarea fácil. Requiere perseverancia, inteligencia y decisión. Construir una LeanSC no es un destino, es un largo viaje sin fin. ¿Merece la pena? Por supuesto por que diseñar y gestionar una LeanSC para los productos y servicios de una compañía, mejora los resultados a largo plazo, asegura el futuro y entrega mayor Valor a los clientes.

La jornada concluyó con la presentación de August Casanova, Director General del Instituto Lean Management, que incidió nuevamente sobre la importancia de la cultura y la estrategia empresarial para llevar adelante con éxito el diseño y la implantación de la Lean Supply Chain en una compañía y las empresas que colaboran con ella. Finalmente August presentó varios casos reales de Cadenas de Suministro que utilizan las tecnologías de Internet para enviar señales inmediatas a las fábricas y personalizar los productos en función de los pedidos de los clientes a través de la mass-customization. Entre los más curiosos, cabría destacar el de las zapatillas Reebok (te las fabrican a tu gusto), los pantalones Levi´s (los hacen de tu talla a medida) o las muñecas “my twinn”, compañía que fabrica muñecas con la cara igual a la niña a la que se la regalan sus padres.

Referencias
http://www.bus.iastate.edu/jvblackh/LeanSC.pdf
http://www.institutolean.org/

El juego LEANSIGMA

En las dos ultimas semanas de Abril, impartí como formador en la fábrica que la compañía PSA Peugeot tiene en Madrid, unas jornadas sobre formación LEANSIGMA.

Durante cuatro días, se enseña a los alumnos los conceptos fundamentales del pensamiento LEAN (del que ya les he hablado en entradas previas de este blog) con gran cantidad de ejemplos prácticos que ayudan a comprender el origen y la aplicabilidad de los mecanismos que utilizan en sus procesos y Cadenas de Suministro empresas como Toyota, DELL o Inditex.

En una de las sesiones, los asistentes pueden comprender "jugando" de manera directa con WINNING, las consecuencias de la aplicación del sistema LEAN, trabajando sobre una pequeña "fabrica" que se instala en el aula de formación. Los participantes en las jornadas, deben tratar de suministrar productos a un "exigente" Cliente con filosofía PULL - JIT. Durante tres partidas de 12 minutos, las cosas deben ir mejorando partida a partida con WINNING (ganando en inglés) hasta conseguir...ganar dinero y cumplir con el cliente, justo a tiempo, siempre eliminando el desperdicio y siempre mejorando...

WINNING es un método muy atractivo, fácil y divertido de aprender LEAN jugando.

La segunda parte de las jornadas en PSA Peugeot, se dedicó a la explicación y práctica de 6SIGMA, que es una metodología de mejora de calidad y reducción de la variabilidad de los procesos que se puso en marcha en los años 90 en Motorola y se adapta muy bien a la filosofía LEAN. Por eso muchas empresas está realizando en la actualidad programas de mejora LEANSIGMA, para introducir los sistemas LEAN a través de procesos de calidad 6SIGMA. La metodología 6SIGMA fue una evolución del TQM (Total Quality Management) de Juran, junto con el SPC (Statistic Process Control) que pretendía relanzar los sistemas de mejora de calidad en los años 90. Algún día les contaré esta historia.

La última sesión de la jornadas en PSA Peugeot, estuvo dedicada a aplicar lo aprendido utilizando para ello juego el LEAN OFFICE. Es un juego parecido al WINNING pero éste emplea los procesos, mas o menos burocráticos, de una oficina con el objetivo de aplicar sistemas LEAN utilizando la metodología 6SIGMA. El desarrollo del juego fue un éxito y los aplicados alumnos consiguieron cobrar todas las facturas a los clientes en un tiempo record !!!!!!!!!

Referencias
http://youtube.com/watch?v=lgyZN6kp2LA

El pensamiento LEAN

Lean, Lean, Lean…pensamiento Lean, fabricación Lean, servicios Lean, cadena de suministro Lean….¡todas las cosas en las compañías de hoy en día tienen que ser Lean! ¡Que barbaridad! Lean se ha convertido en algo pegadizo que se contagia de empresa a empresa, como todas las modas, sin saber muy bien la razón....una cura milagrosa!!!!

En una reciente encuesta que se realizó entre un grupo de Directores Generales de importantes compañías nacionales sobre el significado de concepto “ser Lean”, se encontró que existe una gran variedad de interpretaciones y que para cada entrevistado, el concepto Lean, representa una cosa diferente. Entre otras respuestas, se podrían destacar:

• Lean es una forma de reducir costes.
• Lean se utiliza para la mejora de la calidad.
• Lean mejora la productividad de nuestras operaciones.
• Lean ataca los desperdicios para entregar el máximo valor a los clientes.
• Lean es un “invento” los japonés para mejorar sus fábricas.

Si bien es cierto que ninguna de las respuestas dadas por los Directores Generales es absolutamente falsa, también se puede decir que estas contestaciones prueban que la visión que se tiene sobre Lean en el mundo empresarial, está demasiado orientada a mejoras muy tradicionales y superficiales de los procesos de una compañía, con un cierto sesgo de renovación, utilizando técnicas que mal empleadas pueden resultar “folklóricas”, y que ciertamente, fueron creadas por los japoneses. Pero lo que en ningún caso se menciona como parte de Lean, es el importante papel que juegan las personas, sus capacidades y su involucración en el sistema, como parte fundamental para la implantación del Lean en una compañía.

Seguramente, el origen y la evolución a partir del cual surgió el “pensamiento Lean” en los años 90 del siglo pasado, pueda ser una de las razones por las cuales la mayoría de los especialistas en Lean no contemplen explícitamente la importancia de las personas, como una de las partes fundamentales de un sistema Lean y la capacidad de la propia organización de la compañía para aprender en el tiempo, con la evolución del propio sistema. Déjenme que les cuente la historia de manera abreviada del Lean, para que me entiendan mejor.

Cuando el 17 de Octubre 1973, la OPEP anunció que dejaría de exportar más crudo a los países occidentales que habían apoyado a Israel durante la guerra del Yom Kippur, se produjo la primera gran crisis del petróleo. Los precios subieron de golpe un 17% hasta llegar a los 3,65 dólares por barril (hoy estamos ya a 115 dólares), provocando además, cortes en el suministro a nivel mundial. Todas estas circunstancias políticas y económicas, fueron las que inicialmente hicieron tambalearse durante aquellos años a las principales economías occidentales. Hasta ese momento, los 3 Grandes fabricantes de automóviles de América del Norte (GM, Ford y Chrysler), habían gozado de una situación dominante en el mercado americano. Ningún otro fabricante que no fueran ellos mismos, había tenido hasta el momento la más mínima oportunidad de crecer en un mercado como ese. Los americanos compraban coches grandes, cómodos, que consumían galones y galones de combustible, menospreciando los coches pequeños de "estilo europeo". Pero en ningún momento se habían encontrado los 3 Grandes en unas circunstancias parecidas, en las cuales la subida drástica del precio del petróleo y el control sobre las emisiones de los gases de los escapes, hizo surgir la necesidad de vender modelos de coches de los que ellos no disponían en sus gamas. Además, en el año 1975 el Congreso de los Estados Unidos dictó la norma CAFÉ (Corporate Average Fuel Economy) con el objetivo de mejorar el consumo de los automóviles, furgonetas y camiones ligeros vendidos en el país. Por primera vez en la historia y después de la promulgación de la norma CAFÉ, los coches más pequeños, más manejables y más seguros empezaban a constituir un pedazo cada vez más importante del mercado americano. Pero ninguno de los 3 Grandes diseñaba ni fabricaba este tipo de vehículos y la mayoría de la demanda comenzó a ser cubierta por coches importados de Japón.

En octubre de 1979, el Sha de Persia abandonó temporalmente el país por razones medicas. El 4 de Noviembre de ese mismo año, un grupo de estudiantes iraníes tomaron como rehenes a 66 diplomáticos y ciudadanos americanos que se encontraban en el interior de la Embajada de los Estados Unidos en Teherán. Durante los siguientes 12 meses, el precio del barril alcanzó los 39,50 dólares, el precio real más alto (descontada la inflación) alcanzado jamás por el petróleo hasta 2006. Como resultado de las dos crisis del petróleo de esa década, la importación de vehículos japoneses se incrementó desde las 500.000 unidades al inicio de los años 70 hasta el millón de unidades en 1975 y casi los 2 millones de unidades durante la crisis de 1979. La respuesta inmediata por parte de los americanos a la invasión de automóviles desde Japón, fue puramente política protegiendo su mercado con cuotas de importación. Por lo que hoy conocemos, estas acciones trajeron consigo consecuencias muy perjudiciales para el desarrollo de su industria automovilística en años posteriores. Todas estas medidas tan solo permitieron sanear las pérdidas de los 3 Grandes y dotar de cierta flexibilidad a sus fábricas, pero no les forzaron a llevar a cabo las mejoras de calidad y productividad con el fin de incrementar su competitividad frente a sus rivales del otro lado del Pacífico. Por último y lo más importante de todo, es que las empresas americanas, no se dedicaron a conocer y a analizar a las empresas japonesas y cual podía ser la mejor manera de competir con ellas en el futuro.

GM, Ford y Chrysler pensaron que las marcas del otro lado del Pacífico no serían capaces de diseñar coches más grandes al “gusto local” y que los conductores americanos volverían al rebaño de los 3 Grandes cuando se cansaran de conducir automóviles utilitarios extranjeros. Además, y lo que fue más grave, despreciaron y no tomaron en consideración las nuevas técnicas de gestión para la fabricación y el suministro a las plantas que habían implantado en sus propias fábricas en Japón. Sin embargo y pese a la incredulidad de muchos, desde entonces nada iba a ser igual en las líneas de montaje de las fábricas de automóviles de Estados Unidos. La revolución japonesa había llegado a América.

Téngase en cuenta que el modelo productivo en el que se basaban las fábricas americanas, desde los tiempos de Henry Ford, era la producción en masa (mass production) y que el sistema utilizado por los americanos durante esos años para el control de la producción y los inventarios era el MRP (Material Requirement Planning) basado en la planificación de la demanda “empujando” los materiales y los productos a través de la líneas de producción. Es posible que en 1977 apareciera uno de los primeros artículos en la prensa nacional de los Estados Unidos, concretamente en la American Machinist, sobre el particular sistema de gestión que utilizaba Toyota en sus fábricas de Japón. Los primeros seminarios y conferencias entre los técnicos y los ingenieros americanos para difundir los conocimientos sobre las prácticas y los métodos de Toyota en los propios cuarteles generales de los 3 Grandes, se comenzaron a celebrar a finales de los años 70.

Lo que más se destacaba en estas charlas, era el hecho de que en las fábricas japonesas todos los materiales llegaban desde los suministradores a su punto de montaje “justo a tiempo para ser consumidos” sin apenas tener inventario en las plantas. Los japoneses no tenían apenas stocks, ni apilaban montañas de materias primas por todos los lados a la espera de ser procesados, como ocurría en las fábricas de Estados Unidos. Lo que resultaba más extraordinario es que toda esta gestión de los inventarios y control de la producción, lo hacía posible el uso de unas tarjetas de colores que corrían por toda la fábrica y que los japoneses llamaban kanban. Por esta razón en los primeros momentos el sistema de producción Toyota se popularizó en todo el mundo con la abreviatura JIT, que es el acrónimo en ingles de la frase “just in time” o su equivalente en español “justo a tiempo".

Estos y otros mecanismos JIT relacionados con la fabricación que utilizaba Toyota en sus fábricas para mejorar la producción y el suministro, fueron interpretados como los elementos necesarios e imprescindibles que se requería aplicar de inmediato en las fábricas americanas de los 3 Grandes, para mejorar la productividad y la eficiencia. Por todo ello, durante esos años algunos ingenieros americanos, convencidos de los beneficios del “just in time”, decidieron implantarlo de manera entusiasta. La primera aplicación del JIT en los Estados Unidos de la que se tiene noticia fue probablemente en Kawasaki entre 1975 y 1978, en la fábrica de motocicletas y motores que esta compañía tenía en Lincoln, Nebraska. Sin embargo el nivel de conocimiento y la concienciación entre los lideres y técnicos de las principales compañías americanas sobre el sistema “just in time” o el sistema de gestión de Toyota, era bastante bajo todavía a principios de la década de los 80 y fue ganando popularidad e interés según por parte de las revistas de negocios americanas.

No existe demasiada información sobre las primeras implantaciones de la aplicación del JIT en las fábricas de Estados Unidos y los resultados que de ellas se obtuvieron, pero lo que si se sabe, es que la sensación general no fue nada positiva y que se produjeron muchos fracasos al intentar copiar de manera parcial, aquello que los ingenieros habían visto funcionar en las plantas japonesas. En aquellos momentos, se empezaba a dudar sobre las posibilidades reales de transportar el modelo JIT desde Japón a las plantas americanas. Alguna de las controversias que surgieron en cuanto a su transportabilidad, fueron debidas al hecho de que el termino JIT, no significaba lo mismo para toda las personas que trabajaban con él.

Mientras que para algunos el JIT representaba un sistema de creencias sobre la filosofía de producción, para otros se trataba más bien de una colección de métodos y herramientas a aplicar directamente en las fábricas. Algún autor de la época, describió esta dicotomía dividiendo el JIT en dos categorías: el JIT romántico y el JIT pragmático. Para unos, el JIT romántico se orientaba hacia la grandilocuente retórica que se había construido alrededor de la consecución de metas absolutas e idealizadas que se habían creado entorno a los siete ceros: cero inventarios, cero defectos, cero averías, etc… con el objetivo de inspirar una atmósfera de mejora continua. Para otros, el JIT pragmático, se componía de una serie de métodos y herramientas entre los cuales se contaba el cambio rápido de maquinas (SMED), los kanbans, el diseño de lay-outs de las fábricas, el mantenimiento preventivo planificado de las máquinas (TPM), el control de calidad (TQM) y muchas técnicas más, cuya puesta en práctica en las fábricas, debía conducir a la obtención del clima de mejora continua pretendido por el JIT romántico.

Pero había algunas cuestiones vitales que hasta entonces habían pasado por alto las compañías americanas en su interpretación de modelo Toyota. A saber, la involucración de las personas y la actitud de éstas frente a las mejoras y los cambios que requiere siempre una transformación de este tipo. Además los pioneros de Toyota tenían dentro de su genética empresarial una filosofía a largo plazo que llevaba intrínseca una evolución hacia un nuevo modelo de gestión de las compañía que los americanos no supieron interpretar. Finalmente y principalmente por estos motivos, las implantaciones del JIT fracasaron en su mayoría y todo ello se atribuyó a que el JIT era un modelo japonés que solo podía funcionar en Japón, debido a las grandes diferencias culturales y del modelo de gestión de las compañías que existía entre un lado y otro del Pacífico.

Durante largo tiempo, en Occidente estuvo mal visto hablar de JIT. “Eso no funciona aquí” era el argumento con el que se contestaba a cualquier intento de utilizar ese modelo en una fábrica americana o europea. Todos los fabricantes occidentales le dieron la espalda al JIT y continuaron con sus técnicas de producción en masa y pidiendo a los gobiernos más protección arancelaria en las fronteras. Las marcas japonesas comenzaron a plantearse en aquellos momentos la posibilidad de “transplantar” sus fábricas a Estados Unidos. Honda ya había montado una primera planta en el año 1979 en Marysville (Ohio) para fabricar motos, y posteriormente comenzó la fabricación de automóviles en esa misma planta, el Honda Accord, en noviembre de 1982. En ese mismo año, Toyota no terminaba de tenerlo claro y fue entonces cuando apareció la oportunidad de probar su modelo de gestión y producción en USA, aprovechando la oportunidad que le brindó uno de sus competidores. Coincidió que General Motors tenía una vieja planta de fabricación de camiones que había cerrado hacía unos meses en Fremont (California) y le ofreció a Toyota la oportunidad de volver a arrancar la producción usando su TPS (Toyota Production System). Finalmente los dos fabricantes firmaron un acuerdo (joint venture) en 1983 en el que GM veía la oportunidad de aprender el TPS, mientras que Toyota iba a poder tener su primera fábrica en Norte America y probar al mismo tiempo su sistema de gestión y producción en un entorno americano, corriendo unos riesgos limitados. La nueva empresa se denominó NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.) y arrancaría la producción en Junio de 1985, consiguiendo en pocos meses unos excelentes números de productividad, calidad e inventarios. La experiencia sirvió para demostrar que el TPS (o el JIT como había sido conocido hasta entonces en USA) podía funcionar con éxito fuera de Japón, siempre y cuando se hiciera una implantación completa del modelo, que contemplara la gestión de las personas y la estrategia a largo plazo de la compañía.

En el año 1984, un grupo de investigadores del prestigioso M.I.T (Massachusetts Institute of Technology) decidieron llevar a cabo un estudio más detallado de las técnicas japonesas al que ellos llamaron en aquel momento “producción ajustada”. Después de cinco años de duro trabajo y estudio en diferentes sectores industriales, principalmente el del automóvil, este equipo de trabajo del M.I.T concluyó que los principios del JIT o de la “producción ajustada” se podían utilizar de la misma manera en todas las industrias del mundo y que la aplicación de sus principios universales, favorecería a toda la sociedad. Finalmente en 1990, James P.Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos, publicaron su estudio en forma de un libro que titularon, “La máquina que cambió el mundo”. Este libro se hizo famoso rápidamente en el mundo de la gestión empresarial, ya que venía a demostrar que las industrias de occidente habían recorrido un largo camino desde las crisis del petróleo en los años 70 hasta los finales de los 80, para mejorar sus sistemas de gestión y de producción. Pero los autores también denunciaban en su obra que quedaba mucho por hacer, ante lo cual las empresas occidentales no podían demorarse más, ya que la “producción ajustada” era un “modo superior de hacer las cosas” que traería enorme beneficios a las compañías que la utilizaran.

Dado el gran éxito alcanzado con su primer libro, Womack y Jones se decidieron en el año 1996 a publicar su segundo libro, Lean Thinking. La elección del titulo de la obra que significa “pensamiento ajustado”, fue de los hecho más afortunados que les sucedió a sus autores, ya que desde ese mismo momento, el sistema de “producción ajustada” que provenía de Japón y de Toyota, pasó a denominarse Lean en el mundo empresarial de Occidente. La citada palabreja la había utilizado por primera vez un miembro del M.I.T., John Krafcik, tratando de explicar que la “producción ajustada” es Lean, porque utiliza menos recursos en comparación con la producción en masa. El término Lean significa en inglés: magro, frugal, sin grasa, pobre, escaso. Cualquiera de estos términos, podía ser utilizado para describir este sistema productivo que trataba de eliminar el desperdicio, lo superfluo, aquello que no añadía valor y por ello la palabra Lean fue rápidamente aceptada por todos.

El libro Lean Thinking fue excepcionalmente bien recibido por el mundo empresarial en esos años. Los creadores del Lean, resumen en cinco puntos lo que ellos consideran fundamental para que una compañía pueda mejorar en camino del “pensamiento ajustado”:

• Especificar Valor: El valor sólo puede ser definido por el cliente final.
• Identificar la cadena de valor: Identificar y mostrar la enorme cantidad de desperdicio.
• Crear flujo: Reducir los tamaños de lote y el inventario en proceso (WIP).
• Permitir al cliente hacer pull del producto a través de la cadena de valor: Fabricar sólo lo que el cliente ha pedido.
• Buscar la perfección: Mejorar continuamente la calidad y eliminar todo tipo de desperdicio.

Curiosamente, a Womack y Jones se les olvida citar en su obra, que estos principios del Lean, no son nada nuevo, sino que provienen en su mayoría del sistema de producción Toyota y de los principios de la producción en masa de Henry Ford. ¿Pero estos puntos que ellos señalan son suficientes para que una compañía sea Lean? Mi opinión es que faltan tres cuestiones fundamentales que deben considerarse desde el momento en que una compañía quiere mejorar en el camino hacia el Lean:

• La estrategia de la empresa a largo plazo.

• El papel que juegan las personas de la organización.

• La capacidad de aprender en la evolución, al implantar Lean en la compañía.

Sin tener en cuenta estos tres elementos vitales que no aparecen por ninguna parte en el Lean Thinking de Womack y Jones, se corre el gran riesgo de repetir el mismo error que se cometió en la implantación del JIT folklórico en Estados Unidos en los años 80 y frustrar las intenciones de progresar en la implantación del Lean en una compañía. Ahora que ya conocemos la historia del Lean, les diré que yo prefiero hablar del TPS (Toyota Producion System) que es al fin y al cabo el sistema de donde proviene el Lean Thinking, como el modelo a seguir en la implantación de una "compañía ajustada". Y para acabar esta larga entrada, decirles que no se tomen el Lean "de golpe" como un bote de pastillas, como la "formula mágica" ideal que resolverá todos sus problemas....Parafraseando con el origen y significado de la palabra, Lean no es una cura de adelgazamiento en 15 días, sino más bien un cambio en los habitos de comer de su empresa....y eso requiere tiempo, convicción y perseverancia en el proposito.

Lo seguiremos comentando en próximas entradas.

Referencias.

www.nummi.com

http://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumWomackJones96.htm

http://www.amazon.com/Evolution-Manufacturing-Systems-at-Toyota/dp/0195123204

http://en.wikipedia.org/wiki/1973_oil_crisis