Lean Supply Chain: El pensamiento LEAN

Lean, Lean, Lean…pensamiento Lean, fabricación Lean, servicios Lean, cadena de suministro Lean….¡todas las cosas en las compañías de hoy en día tienen que ser Lean! ¡Que barbaridad! Lean se ha convertido en algo pegadizo que se contagia de empresa a empresa, como todas las modas, sin saber muy bien la razón....una cura milagrosa!!!!

En una reciente encuesta que se realizó entre un grupo de Directores Generales de importantes compañías nacionales sobre el significado de concepto “ser Lean”, se encontró que existe una gran variedad de interpretaciones y que para cada entrevistado, el concepto Lean, representa una cosa diferente. Entre otras respuestas, se podrían destacar:

Lean es una forma de reducir costes.
Lean se utiliza para la mejora de la calidad.
Lean mejora la productividad de nuestras operaciones.
Lean ataca los desperdicios para entregar el máximo valor a los clientes.
Lean es un “invento” los japonés para mejorar sus fábricas.

Si bien es cierto que ninguna de las respuestas dadas por los Directores Generales es absolutamente falsa, también se puede decir que estas contestaciones prueban que la visión que se tiene sobre Lean en el mundo empresarial, está demasiado orientada a mejoras muy tradicionales y superficiales de los procesos de una compañía, con un cierto sesgo de renovación, utilizando técnicas que mal empleadas pueden resultar “folklóricas”, y que ciertamente, fueron creadas por los japoneses. Pero lo que en ningún caso se menciona como parte de Lean, es el importante papel que juegan las personas, sus capacidades y su involucración en el sistema, como parte fundamental para la implantación del Lean en una compañía.

Seguramente, el origen y la evolución a partir del cual surgió el “pensamiento Lean” en los años 90 del siglo pasado, pueda ser una de las razones por las cuales la mayoría de los especialistas en Lean no contemplen explícitamente la importancia de las personas, como una de las partes fundamentales de un sistema Lean y la capacidad de la propia organización de la compañía para aprender en el tiempo, con la evolución del propio sistema. Déjenme que les cuente la historia de manera abreviada del Lean, para que me entiendan mejor.

Cuando el 17 de Octubre 1973, la OPEP anunció que dejaría de exportar más crudo a los países occidentales que habían apoyado a Israel durante la guerra del Yom Kippur, se produjo la primera gran crisis del petróleo. Los precios subieron de golpe un 17% hasta llegar a los 3,65 dólares por barril (hoy estamos ya a 115 dólares), provocando además, cortes en el suministro a nivel mundial. Todas estas circunstancias políticas y económicas, fueron las que inicialmente hicieron tambalearse durante aquellos años a las principales economías occidentales. Hasta ese momento, los 3 Grandes fabricantes de automóviles de América del Norte (GM, Ford y Chrysler), habían gozado de una situación dominante en el mercado americano. Ningún otro fabricante que no fueran ellos mismos, había tenido hasta el momento la más mínima oportunidad de crecer en un mercado como ese. Los americanos compraban coches grandes, cómodos, que consumían galones y galones de combustible, menospreciando los coches pequeños de "estilo europeo". Pero en ningún momento se habían encontrado los 3 Grandes en unas circunstancias parecidas, en las cuales la subida drástica del precio del petróleo y el control sobre las emisiones de los gases de los escapes, hizo surgir la necesidad de vender modelos de coches de los que ellos no disponían en sus gamas. Además, en el año 1975 el Congreso de los Estados Unidos dictó la norma CAFÉ (Corporate Average Fuel Economy) con el objetivo de mejorar el consumo de los automóviles, furgonetas y camiones ligeros vendidos en el país. Por primera vez en la historia y después de la promulgación de la norma CAFÉ, los coches más pequeños, más manejables y más seguros empezaban a constituir un pedazo cada vez más importante del mercado americano. Pero ninguno de los 3 Grandes diseñaba ni fabricaba este tipo de vehículos y la mayoría de la demanda comenzó a ser cubierta por coches importados de Japón.

En octubre de 1979, el Sha de Persia abandonó temporalmente el país por razones medicas. El 4 de Noviembre de ese mismo año, un grupo de estudiantes iraníes tomaron como rehenes a 66 diplomáticos y ciudadanos americanos que se encontraban en el interior de la Embajada de los Estados Unidos en Teherán. Durante los siguientes 12 meses, el precio del barril alcanzó los 39,50 dólares, el precio real más alto (descontada la inflación) alcanzado jamás por el petróleo hasta 2006. Como resultado de las dos crisis del petróleo de esa década, la importación de vehículos japoneses se incrementó desde las 500.000 unidades al inicio de los años 70 hasta el millón de unidades en 1975 y casi los 2 millones de unidades durante la crisis de 1979. La respuesta inmediata por parte de los americanos a la invasión de automóviles desde Japón, fue puramente política protegiendo su mercado con cuotas de importación. Por lo que hoy conocemos, estas acciones trajeron consigo consecuencias muy perjudiciales para el desarrollo de su industria automovilística en años posteriores. Todas estas medidas tan solo permitieron sanear las pérdidas de los 3 Grandes y dotar de cierta flexibilidad a sus fábricas, pero no les forzaron a llevar a cabo las mejoras de calidad y productividad con el fin de incrementar su competitividad frente a sus rivales del otro lado del Pacífico. Por último y lo más importante de todo, es que las empresas americanas, no se dedicaron a conocer y a analizar a las empresas japonesas y cual podía ser la mejor manera de competir con ellas en el futuro.

GM, Ford y Chrysler pensaron que las marcas del otro lado del Pacífico no serían capaces de diseñar coches más grandes al “gusto local” y que los conductores americanos volverían al rebaño de los 3 Grandes cuando se cansaran de conducir automóviles utilitarios extranjeros. Además, y lo que fue más grave, despreciaron y no tomaron en consideración las nuevas técnicas de gestión para la fabricación y el suministro a las plantas que habían implantado en sus propias fábricas en Japón. Sin embargo y pese a la incredulidad de muchos, desde entonces nada iba a ser igual en las líneas de montaje de las fábricas de automóviles de Estados Unidos. La revolución japonesa había llegado a América.

Téngase en cuenta que el modelo productivo en el que se basaban las fábricas americanas, desde los tiempos de Henry Ford, era la producción en masa (mass production) y que el sistema utilizado por los americanos durante esos años para el control de la producción y los inventarios era el MRP (Material Requirement Planning) basado en la planificación de la demanda “empujando” los materiales y los productos a través de la líneas de producción. Es posible que en 1977 apareciera uno de los primeros artículos en la prensa nacional de los Estados Unidos, concretamente en la American Machinist, sobre el particular sistema de gestión que utilizaba Toyota en sus fábricas de Japón. Los primeros seminarios y conferencias entre los técnicos y los ingenieros americanos para difundir los conocimientos sobre las prácticas y los métodos de Toyota en los propios cuarteles generales de los 3 Grandes, se comenzaron a celebrar a finales de los años 70.

Lo que más se destacaba en estas charlas, era el hecho de que en las fábricas japonesas todos los materiales llegaban desde los suministradores a su punto de montaje “justo a tiempo para ser consumidos” sin apenas tener inventario en las plantas. Los japoneses no tenían apenas stocks, ni apilaban montañas de materias primas por todos los lados a la espera de ser procesados, como ocurría en las fábricas de Estados Unidos. Lo que resultaba más extraordinario es que toda esta gestión de los inventarios y control de la producción, lo hacía posible el uso de unas tarjetas de colores que corrían por toda la fábrica y que los japoneses llamaban kanban. Por esta razón en los primeros momentos el sistema de producción Toyota se popularizó en todo el mundo con la abreviatura JIT, que es el acrónimo en ingles de la frase “just in time” o su equivalente en español “justo a tiempo".

Estos y otros mecanismos JIT relacionados con la fabricación que utilizaba Toyota en sus fábricas para mejorar la producción y el suministro, fueron interpretados como los elementos necesarios e imprescindibles que se requería aplicar de inmediato en las fábricas americanas de los 3 Grandes, para mejorar la productividad y la eficiencia. Por todo ello, durante esos años algunos ingenieros americanos, convencidos de los beneficios del “just in time”, decidieron implantarlo de manera entusiasta. La primera aplicación del JIT en los Estados Unidos de la que se tiene noticia fue probablemente en Kawasaki entre 1975 y 1978, en la fábrica de motocicletas y motores que esta compañía tenía en Lincoln, Nebraska. Sin embargo el nivel de conocimiento y la concienciación entre los lideres y técnicos de las principales compañías americanas sobre el sistema “just in time” o el sistema de gestión de Toyota, era bastante bajo todavía a principios de la década de los 80 y fue ganando popularidad e interés según por parte de las revistas de negocios americanas.

No existe demasiada información sobre las primeras implantaciones de la aplicación del JIT en las fábricas de Estados Unidos y los resultados que de ellas se obtuvieron, pero lo que si se sabe, es que la sensación general no fue nada positiva y que se produjeron muchos fracasos al intentar copiar de manera parcial, aquello que los ingenieros habían visto funcionar en las plantas japonesas. En aquellos momentos, se empezaba a dudar sobre las posibilidades reales de transportar el modelo JIT desde Japón a las plantas americanas. Alguna de las controversias que surgieron en cuanto a su transportabilidad, fueron debidas al hecho de que el termino JIT, no significaba lo mismo para toda las personas que trabajaban con él.

Mientras que para algunos el JIT representaba un sistema de creencias sobre la filosofía de producción, para otros se trataba más bien de una colección de métodos y herramientas a aplicar directamente en las fábricas. Algún autor de la época, describió esta dicotomía dividiendo el JIT en dos categorías: el JIT romántico y el JIT pragmático. Para unos, el JIT romántico se orientaba hacia la grandilocuente retórica que se había construido alrededor de la consecución de metas absolutas e idealizadas que se habían creado entorno a los siete ceros: cero inventarios, cero defectos, cero averías, etc… con el objetivo de inspirar una atmósfera de mejora continua. Para otros, el JIT pragmático, se componía de una serie de métodos y herramientas entre los cuales se contaba el cambio rápido de maquinas (SMED), los kanbans, el diseño de lay-outs de las fábricas, el mantenimiento preventivo planificado de las máquinas (TPM), el control de calidad (TQM) y muchas técnicas más, cuya puesta en práctica en las fábricas, debía conducir a la obtención del clima de mejora continua pretendido por el JIT romántico.

Pero había algunas cuestiones vitales que hasta entonces habían pasado por alto las compañías americanas en su interpretación de modelo Toyota. A saber, la involucración de las personas y la actitud de éstas frente a las mejoras y los cambios que requiere siempre una transformación de este tipo. Además los pioneros de Toyota tenían dentro de su genética empresarial una filosofía a largo plazo que llevaba intrínseca una evolución hacia un nuevo modelo de gestión de las compañía que los americanos no supieron interpretar. Finalmente y principalmente por estos motivos, las implantaciones del JIT fracasaron en su mayoría y todo ello se atribuyó a que el JIT era un modelo japonés que solo podía funcionar en Japón, debido a las grandes diferencias culturales y del modelo de gestión de las compañías que existía entre un lado y otro del Pacífico.

Durante largo tiempo, en Occidente estuvo mal visto hablar de JIT. “Eso no funciona aquí” era el argumento con el que se contestaba a cualquier intento de utilizar ese modelo en una fábrica americana o europea. Todos los fabricantes occidentales le dieron la espalda al JIT y continuaron con sus técnicas de producción en masa y pidiendo a los gobiernos más protección arancelaria en las fronteras. Las marcas japonesas comenzaron a plantearse en aquellos momentos la posibilidad de “transplantar” sus fábricas a Estados Unidos. Honda ya había montado una primera planta en el año 1979 en Marysville (Ohio) para fabricar motos, y posteriormente comenzó la fabricación de automóviles en esa misma planta, el Honda Accord, en noviembre de 1982. En ese mismo año, Toyota no terminaba de tenerlo claro y fue entonces cuando apareció la oportunidad de probar su modelo de gestión y producción en USA, aprovechando la oportunidad que le brindó uno de sus competidores. Coincidió que General Motors tenía una vieja planta de fabricación de camiones que había cerrado hacía unos meses en Fremont (California) y le ofreció a Toyota la oportunidad de volver a arrancar la producción usando su TPS (Toyota Production System). Finalmente los dos fabricantes firmaron un acuerdo (joint venture) en 1983 en el que GM veía la oportunidad de aprender el TPS, mientras que Toyota iba a poder tener su primera fábrica en Norte America y probar al mismo tiempo su sistema de gestión y producción en un entorno americano, corriendo unos riesgos limitados. La nueva empresa se denominó NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.) y arrancaría la producción en Junio de 1985, consiguiendo en pocos meses unos excelentes números de productividad, calidad e inventarios. La experiencia sirvió para demostrar que el TPS (o el JIT como había sido conocido hasta entonces en USA) podía funcionar con éxito fuera de Japón, siempre y cuando se hiciera una implantación completa del modelo, que contemplara la gestión de las personas y la estrategia a largo plazo de la compañía.

En el año 1984, un grupo de investigadores del prestigioso M.I.T (Massachusetts Institute of Technology) decidieron llevar a cabo un estudio más detallado de las técnicas japonesas al que ellos llamaron en aquel momento “producción ajustada”. Después de cinco años de duro trabajo y estudio en diferentes sectores industriales, principalmente el del automóvil, este equipo de trabajo del M.I.T concluyó que los principios del JIT o de la “producción ajustada” se podían utilizar de la misma manera en todas las industrias del mundo y que la aplicación de sus principios universales, favorecería a toda la sociedad. Finalmente en 1990, James P.Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos, publicaron su estudio en forma de un libro que titularon, “La máquina que cambió el mundo”. Este libro se hizo famoso rápidamente en el mundo de la gestión empresarial, ya que venía a demostrar que las industrias de occidente habían recorrido un largo camino desde las crisis del petróleo en los años 70 hasta los finales de los 80, para mejorar sus sistemas de gestión y de producción. Pero los autores también denunciaban en su obra que quedaba mucho por hacer, ante lo cual las empresas occidentales no podían demorarse más, ya que la “producción ajustada” era un “modo superior de hacer las cosas” que traería enorme beneficios a las compañías que la utilizaran.

Dado el gran éxito alcanzado con su primer libro, Womack y Jones se decidieron en el año 1996 a publicar su segundo libro, Lean Thinking. La elección del titulo de la obra que significa “pensamiento ajustado”, fue de los hecho más afortunados que les sucedió a sus autores, ya que desde ese mismo momento, el sistema de “producción ajustada” que provenía de Japón y de Toyota, pasó a denominarse Lean en el mundo empresarial de Occidente. La citada palabreja la había utilizado por primera vez un miembro del M.I.T., John Krafcik, tratando de explicar que la “producción ajustada” es Lean, porque utiliza menos recursos en comparación con la producción en masa. El término Lean significa en inglés: magro, frugal, sin grasa, pobre, escaso. Cualquiera de estos términos, podía ser utilizado para describir este sistema productivo que trataba de eliminar el desperdicio, lo superfluo, aquello que no añadía valor y por ello la palabra Lean fue rápidamente aceptada por todos.

El libro Lean Thinking fue excepcionalmente bien recibido por el mundo empresarial en esos años. Los creadores del Lean, resumen en cinco puntos lo que ellos consideran fundamental para que una compañía pueda mejorar en camino del “pensamiento ajustado”:

Especificar Valor: El valor sólo puede ser definido por el cliente final.
Identificar la cadena de valor: Identificar y mostrar la enorme cantidad de desperdicio.
Crear flujo: Reducir los tamaños de lote y el inventario en proceso (WIP).
Permitir al cliente hacer pull del producto a través de la cadena de valor: Fabricar sólo lo que el cliente ha pedido.
Buscar la perfección: Mejorar continuamente la calidad y eliminar todo tipo de desperdicio.

Curiosamente, a Womack y Jones se les olvida citar en su obra, que estos principios del Lean, no son nada nuevo, sino que provienen en su mayoría del sistema de producción Toyota y de los principios de la producción en masa de Henry Ford. ¿Pero estos puntos que ellos señalan son suficientes para que una compañía sea Lean? Mi opinión es que faltan tres cuestiones fundamentales que deben considerarse desde el momento en que una compañía quiere mejorar en el camino hacia el Lean:

La estrategia de la empresa a largo plazo.

El papel que juegan las personas de la organización.

La capacidad de aprender en la evolución, al implantar Lean en la compañía.

Sin tener en cuenta estos tres elementos vitales que no aparecen por ninguna parte en el Lean Thinking de Womack y Jones, se corre el gran riesgo de repetir el mismo error que se cometió en la implantación del JIT folklórico en Estados Unidos en los años 80 y frustrar las intenciones de progresar en la implantación del Lean en una compañía. Ahora que ya conocemos la historia del Lean, les diré que yo prefiero hablar del TPS (Toyota Producion System) que es al fin y al cabo el sistema de donde proviene el Lean Thinking, como el modelo a seguir en la implantación de una "compañía ajustada". Y para acabar esta larga entrada, decirles que no se tomen el Lean "de golpe" como un bote de pastillas, como la "formula mágica" ideal que resolverá todos sus problemas....Parafraseando con el origen y significado de la palabra, Lean no es una cura de adelgazamiento en 15 días, sino más bien un cambio en los habitos de comer de su empresa....y eso requiere tiempo, convicción y perseverancia en el proposito.