El pasado 8 de Mayo se celebró en el Hotel Miguel Ángel de Madrid, una jornada sobre la OPTIMIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO a la que asistieron compañías de diferentes sectores y actividades relacionadas con la fabricación, la logística y la cadena de suministro.
La conferencia que ofrecí a los presentes versó sobre LEAN SUPPLY CHAIN (LeanSC), un nuevo concepto que se va “colando” poco a poco en las compañías, aunque realmente no es tan nuevo, y que no es mas que una mezcla de ideas ya de sobra conocidas: por una parte el modelo de Cadena de Suministro nacido en los años 80 con la mundialización de la economía y por otra, el pensamiento Lean surgido del sistema de producción Toyota.
Durante la charla, traté de definir cuales son considerados en la actualidad los puntos fundamentales en los cuales cualquier Cadena de Suministro debe trabajar actualmente y en el futuro, para avanzar hacia la LeanSC. Son los siguientes:
- Mejorar las señales de la demanda entre los clientes y los nodos de la SC.
- Reducir los costes y los desperdicios en la SC.
- Estandarizar los procesos y los productos lo máximo posible.
- Adoptar estándares industriales del sector.
- Generar la cultura, la estrategia y la capacidad de aprendizaje en la evolución.
- Crear colaboración entre las empresas de la SC.
Todos estas características hacia las que debe converger una Cadena de Suministro Lean, provienen del mundo Toyota, del pensamiento Lean surgido a mediados de los años 90. Sin embargo, una reciente encuesta realizada a diferentes compañías alrededor del mundo por la sociedad americana APICS, prueba que todavía una gran cantidad de empresas están muy retrasadas en la consecución de resultados para cada uno de estos atributos.
¿Y por donde empezar? Esta claro que una empresa no debe iniciar el proyecto Lean en su Cadena de Suministro, tratando de mejorar todos estos puntos a la vez. Si yo tuviera que aconsejar por cuales de ellos empezaría el camino hacia la Lean Supply Chain, apostaría por mejorar las señales de la demanda (1) e iniciar los cambios culturales y estratégicos(5).
El punto 1, mejorar las señales de la demanda entre los clientes y los nodos en la Cadena de Suministro, se refiere a que el producto debe de ser “estirado” a través de todo los procesos de la cadena desde la demanda de los clientes finales, a los cuales hay que proporcionarles después, el valor que ellos esperan del servicio o el producto. Idealmente, las señales deben transmitirse desde el punto desde donde se produce la venta y enviarlas aguas arriba hacia TODOS los nodos de la Cadena de Suministro, de la manera más rápida posible. El manejo inmediato de la información y su envío en pequeños paquetes a través de los procesos (tipo Kankan) es una de las principales características del sistema Toyota, según Fujimoto, frente a las empresas más tradicionales. Estos mecanismos minimizan las necesidades de realizar forecasting y evitan el “efecto bullwhip” en la LeanSC al estar todos los nodos conectados y con visibilidad en tiempo real.
Los sectores de distribución y consumo, las fábricas de automóviles o ciertas empresas de Internet como DELL o Amazon, ya emplean mecanismos de señal de este estilo. Pese a todo y aunque muchas compañías creen “tenerlo listo”, hay todavía mucho camino por recorrer. En la encuesta realizada por APICS, SOLO el 15% de las empresas encuestadas, tenían señales en tiempo real a través de su Supply Chain!!!
El punto 5, versa sobre la necesidad de generar la cultura Lean, la estrategia de la compañía y la capacidad de aprendizaje en la evolución de las compañías, según se va progresando en la implantación y las mejoras a través de la Lean Supply Chain. Este es uno de los mayores retos a los que hay que enfrentarse cuando se quiere diseñar y operar una Cadena de Suministro Lean, las personas, tanto de dentro como de fuera de la compañía que lidera la Supply Chain. y que casi ninguna compañía tiene claro. Todos los actores y los participantes en los procesos, necesitan conocer la estrategia y los compromisos de la dirección y el camino a seguir para llegar a los objetivos. Es importante sentir como toda una organización LeanSC ve a su gente como activos imprescindibles a los cuales debe apoyar y desarrollar. La formación de las personas en temas LeanSC es fundamental para que toda la organización hable en los mismos términos y que haya expertos dando apoyo a los proyectos de transformación.
Según Takahiro Fujimoto, este último punto es el más ha contribuido quizás en el éxito de Toyota, empresa de donde proviene el pensamiento Lean y por otra parte el aspecto menos conocido. Fujimoto lo llama “apacidad de aprendizaje en la evolución” o "Evolutionary learning Capability" (E.L.C.) y consiste en lo que él llama un “sistema de resolución de problemas en dos niveles”. En el primer nivel se da soluciones a los problemas y en el segundo se convierten las soluciones en rutinas dentro de las capacidades organizativas, estandarizándose de nuevo los procesos. Este potente elemento, actúa como una bomba de realimentación continua, haciendo que el avance hacia la mejora y la excelencia no se detenga nunca. Precisamente uno de los problemas con los que se encuentra las empresas que pretenden construir una Lean Supply Chain, es que al cabo del tiempo la fuerza inicial en el lanzamiento del proyecto, va desapareciendo poco a poco hasta llegar a desaparecer en muchos casos por falta de cultura en crear la capacidad de aprendizaje en la evolución. Fujimoto sostiene que Toyota se ha equivocado muchas veces, pero tras el fracaso, siempre ha encontrado nuevas soluciones a sus problemas incorporándolas a sus rutinas y a sus procesos.
Diseñar y operar una LeanSC no es tarea fácil. Requiere perseverancia, inteligencia y decisión. Construir una LeanSC no es un destino, es un largo viaje sin fin. ¿Merece la pena? Por supuesto por que diseñar y gestionar una LeanSC para los productos y servicios de una compañía, mejora los resultados a largo plazo, asegura el futuro y entrega mayor Valor a los clientes.
La jornada concluyó con la presentación de August Casanova, Director General del Instituto Lean Management, que incidió nuevamente sobre la importancia de la cultura y la estrategia empresarial para llevar adelante con éxito el diseño y la implantación de la Lean Supply Chain en una compañía y las empresas que colaboran con ella. Finalmente August presentó varios casos reales de Cadenas de Suministro que utilizan las tecnologías de Internet para enviar señales inmediatas a las fábricas y personalizar los productos en función de los pedidos de los clientes a través de la mass-customization. Entre los más curiosos, cabría destacar el de las zapatillas Reebok (te las fabrican a tu gusto), los pantalones Levi´s (los hacen de tu talla a medida) o las muñecas “my twinn”, compañía que fabrica muñecas con la cara igual a la niña a la que se la regalan sus padres.
Referencias
http://www.bus.iastate.edu/jvblackh/LeanSC.pdf
http://www.institutolean.org/
No hay comentarios:
Publicar un comentario