lunes, 5 de abril de 2010

100 inventos del siglo XX



En muchas ocasiones, se pretende incentivar a los futuros ingenieros a que "diseñen cosas" que "inventen nuevos aparatos" pero se hace desde su total desconocimiento de lo que ha sido la historia industrial. Sin ningún bagaje del pasado, se hace dificil inventar el futuro. Habitualmente se cree que los estudios de Ingeniería deben de basarse en el conocimiento profundo de las Matematicas y de la Física, sin dedicarle un solo minuto de atención a conocer los personajes que desarrollaron las ciencias y la tecnología actual, en que circunstancias lo hicieron y como otros ingenieros se aprovecharon de esas ideas, de esos logros, para dar los siguientes pasos. Sin esos modelos presentes en nuestra mente, se hace dificil incentivar a nuestros jovenes para que se interesen por la técnica y la ingeniería y llenemos nuestras Escuelas Tecnicas de nuevas vocaciones. Es preciso cambiar el enfoque de lo que un ingeniero debe de saber. Muchas Matematicas, si, pero mucha historia de la Ciencia y la Tecnica, tambien.

Al hilo de esta reflexión, me ha parecido muy interesante, curioso y divertido, un libro de la editorial OCEANO, cuyo titulo es "Inventos de un Siglo que cambiaron el mundo" y cuyo autor es Stephen van Dulken. El citado libro describe cien inventos importantes o interesantes del siglo XX. Cada uno tuvo su genesis, sus personajes y sus aplicaciones posteriores. Unos fueron productos totalmente nuevos que revolucionaron nuestras vidas (la televisión o el acero inoxidable) mientras que otros fueron simples mejoras sobre los productos ya existentes (la cama de agua o la anilla de una lata de bebiba). Pero todas estas historias (historias de personas y cosas) nos deben hacer reflexionar y enseñar que lo inventos no surgen solos, que algunos son incluso rechazados, que en muchas ocasiones la suerte juega un papel importante, pero que depues de todo, el esfuerzo llevado a cabo para hacer una idea realidad, siempre merece la pena.

Como el mismo autor dice: "este libro está dedicado a todos aquellos que sienten la necesidad urgente de crear o diseñar algo mejor aunque no estén seguros de el qué". Y yo añado, esos son los buenos ingenieros.

sábado, 14 de febrero de 2009

La Historia de Toyota (Segunda Parte)

Tras la lectura del libro AGAINST ALL ODDS (contra todo pronóstico) de Yukiyasu Togo y William Wartman, ya conté en una entrada anterior los orígenes de la empresa Toyoda, cómo fueron sus inicios en la fabricación de automóviles y la situación “al borde del precipicio” en la que se situaron después de la Segunda Guerra Mundial y tras la huelga que sufrió Toyota en 1950 cuando estaban al borde de la bancarrota.

En ese año, Toyota seguía fabricando y vendiendo camiones, pero necesitaban desesperadamente un coche para vender y volvió a surgir la alternativa de empezar a vender vehículos Ford en Japón. Ford y Toyota siempre habían sido compañías cercanas desde que Ford había tenido una planta de ensamblaje en Japón. El propio Sakichi Toyoda siempre había aconsejado a su gente que estudiaran con detalle a las compañías más avanzadas en el sector en el que quisieran competir.

Kiichiro (al fondo) y su sobrino Eiiji Toyoda

Por ello la primera persona que Toyota envió a los Estados Unidos fue a Eiji Toyoda, sobrino de Kiichiro, un ingeniero muy respetado dentro de la compañía. Contaré esta parte de la historia con más detalle, ya que esta visita de Eiji a las plantas americanas tuvo mucha importancia en el devenir posterior de Toyota. En aquellos años, Henry Ford se había vuelto excéntrico e irritable, apenas permitía el lanzamiento de nuevos vehículos y sus fábricas iban decayendo lentamente, hasta el punto de llevar a la compañía casi hasta su autodestrucción. Finalmente su familia le forzó a retirarse, dejando paso a su nieto Henry Ford II. Cuando Eiji llegó a la gran planta de River Rouge, lo que pudo ver fue una fábrica trabajando a plena capacidad con el objetivo de servir toda la demanda del mercado americano, que en aquellos años después de la guerra, era enorme. Para todo ello, Henry Ford había montado en River Rouge un gran complejo industrial, desde acerías, una central eléctrica, hasta diferentes líneas de montaje que trabajaban en flujo y en cierta medida precursoras del just-in time actual, pero con muchos matices. Su sucesor Henry Ford II había decidido que las inversiones en ingeniería eran superfluas y había pedido a sus nuevos gestores, managers y MBAs, que debían recortar costes para mejorar los resultados a corto plazo. Eiiji Toyoda estuvo seis semanas en Detroit visitando las fábricas de Ford, también incluyendo una visita a las de Chrysler, y otras seis semanas visitando plantas de maquinaria y suministradores de piezas, absorbiendo en su recorrido todo el conocimiento que en ellas pudo observar.

Eiiji pensó entonces cual iba a ser el enfoque que daría al informe final que debía preparar sobre su visita a las plantas americanas y que finalmente acabaría teniendo una gran importancia histórica en el desarrollo del sistema de producción para Toyota. La primera cuestión era que en aquella época, las diferencias de escala entre las operaciones de los Estados Unidos y las de Japón eran espectaculares. Mientras que en Ford se producían 8.000 vehículos por día, con un poco de suerte, en Toyota salían diariamente por la puerta unos cuarenta vehículos. Pero para Eiiji, el tema de las diferencias de volumen de producción no era lo más significativo, sino solamente algo a tener en cuenta. Lo que más le sorprendió, es que las fábricas americanas utilizaban máquinas y equipamientos muy atrasados desde el punto de vista tecnológico. No había nada extraordinario que Toyota no hubiera comprendido y aplicado ya en sus plantas. Eiiji concluyó que competir con las plantas americanas, no sería al fin y al cabo tan complicado. En definitiva, Toyota debería centrar sus esfuerzos en mejorar enormemente sus productos y no tanto sus procesos.

Toyota estaba en el buen camino. Todavía estaban a tiempo de coger a los americanos y fue entonces cuando Eiiji acuñó aquella celebre frase: “en tres años adelantaremos en productividad a las plantas de los Estados Unidos”. Cualquiera hubiera pensado en ese momento que Eiiji estaba loco, pero nada más lejos de la realidad. Habría que trabajar duro pero ese objetivo a largo plazo muy característico de la familia Toyoda, haría posible que se movieran los planes y las prioridades en la dirección apropiada. Finalmente Toyota necesitaría diez años para adelantar a las fábricas americanos, pero en 1950 nadie hubiera apostado porque aquel deseo, fuera alguna vez posible.

Las circunstancias de la guerra de Corea, colaboraron de manera imprevista a la mejora de las condiciones financieras y al crecimiento de Toyota. Los militares americanos decidieron que sería más barato y más rápido comprar los camiones en Japón, que enviarlos desde los Estados Unidos. El nuevo presidente de Toyota, Taizo Ishida, obligado por los Bancos, llevó a cabo un estricto control financiero de la compañía y no permitió que hubiera stocks de automóviles acabados que no fueran requeridos por clientes en los concesionarios. De aquella situación, surgiría uno de los principios del Sistema Toyota y posteriormente del pensamiento Lean: la producción debería ajustarse continuamente a la demanda. Por añadidura, Toyota no podía permitirse incrementar su plantilla de trabajadores fijos y por lo tanto, los incrementos de demanda deberían de cubrirse con horas extras o usando trabajadores temporales y subcontratistas, además de buscar la mejora de la eficiencia de las operaciones en cualquier lugar que fuera posible. Para todo ello, los procedimientos de fabricación se estandarizaron para todos los trabajadores de las plantas (otro pilar del Sistema Toyota) y la automatización con un toque humano, un concepto que ya había creado Sakichi Toyoda para sus telares y que se aplicó a todas las máquinas de la planta de Koromo. Por último Eiiji diseño todos los procesos de fabricación para que fueran infinitamente ajustables en su capacidad frente a cambios en la demanda, origen del sistema Heijunka, otra de las bases del modelo de producción Toyota.

Es importante conocer las enormes dificultades por las que atravesó Toyota en aquellos años para comprender cómo fue evolucionando el Sistema de Producción Toyota, sin tener una estrategia ni un modelo previamente definido. Solo a través de la constancia, la mejora continua y el uso del método de “prueba y error”, elementos que obvia en su aproximación al Sistema Toyota el pensamiento Lean, consiguieron los japoneses de Toyota salir adelante en condiciones tan adversas.

El hombre en quien confió Eiiji Toyoda para llevar a cabo la revolución en los sistemas de producción de Toyota fue un ingeniero proveniente del taller de motores, Taiichi Ohno. Taiichi había empezado a trabajar en la fábrica de telares Toyoda y eso le había influido enormemente a la hora de aplicar las mejoras en la fabricación de automóviles. La competencia era feroz en el mundo textil y por ello, todas las compañías de esa industria debían ser en aquella época extraordinariamente eficientes. Las fábricas de telas tenían que producir grandes volúmenes para generar beneficios y por ello, todos los procesos tenían que estar orientados hacia la velocidad y la eliminación de cualquier tipo de desperdicio. Todo ello había calado de manera muy profunda en la mente de este ingeniero que convirtió la lucha contra el Muda (desperdicio en japonés) para la mejora de los procesos, en una de sus prioridades y se ha convertido posteriormente en uno de los conceptos mas preeminentes del pensamiento Lean.

Taiichi había llegado a la Toyota Motor Company en 1943, en el peor momento después de la Segunda Guerra Mundial, cuando no existían posibilidades de obtener materias primas para la fabricación, la mayoría de los trabajadores carecían de experiencia, pues muchos de ellos eran ex soldados que habían vuelto derrotados del frente y con todo ello, las líneas de montaje se gestionaban más por inercia que con inteligencia. Donde en las plantas de montaje en los Estados Unidos hacían falta doce trabajadores, en Toyota eran necesarios cien. Ohno no podía soportar el desorden que había en la fábrica y empezó estudiando los procesos de producción con el fin de encontrar mejoras en los mismos trabajando directamente en la planta. El concepto japonés que describe esta técnica de trabajo es genchi genbutsu shugi, que significa “aprender a través de la observación directa en el lugar de trabajo”. Taiichi enseñó a sus trabajadores a comprender los principios del kaizen, esforzándose en buscar la mejora continua (otro de los conceptos que maneja Lean) educándoles primero en la técnica del genchi genbutsu. Ohno llevaba siempre un trozo de tiza en el bolsillo cuando hacia sus rondas por la fábrica y cuando encontraba un supervisor que no podía comprender porque su máquina funcionaba incorrectamente, dibujaba un círculo en el suelo y le hacía permanecer delante de ella hasta que comprendía la naturaleza del problema que estaba sucediendo.

Taichi Ohno

Una de las primeras acciones que tomó en la fábrica Ohno basándose en su experiencia textil, fue reorganizar la forma en la cual estaban dispuestas las máquinas en la planta, de manera que un operario pudiera atender a más de una máquina a la vez y además estuvieran colocadas de acuerdo al flujo del trabajo y los materiales (otro de los principios del pensamiento Lean). Taiichi decidió además, que sería mucho más eficiente y económico para la producción de los automóviles, hacer pull (tirar según la demanda) de los materiales y los subconjuntos según fueran requeridos por el montaje en lugar de empujarlos (push) hacia las líneas de fabricación. Ohno basó su idea del pull en el sistema de reposición de productos utilizado en los supermercados que visitó durante su estancia en los Estados Unidos y a partir de este concepto, desarrolló el sistema kanban.

El kanban, palabra que en japonés significa “tarjeta”, era un trozo de papel que indicaba la cantidad de piezas que el operario se llevaba del stock de la estación precedente. Según el kanban iba pasando hacia atrás de estación en estación de trabajo y al ser retiradas las piezas para su montaje en un vehículo, cada operario fabricaba para la cantidad de piezas que eran requeridas, justo a tiempo las piezas que se habían consumido. Después de implantar el flujo de producción, el uso de los operarios multifuncionales y el control de inventarios mediante los kanban, las montañas de materiales desaparecieron de las fábricas mejorando la calidad y el control de los procesos.

La mejora de la eficiencia en las fábricas de Toyota ocurrió en un momento en el cual la economía japonesa comenzaba a crecer después de la debacle de la Segunda Guerra Mundial y cuando el gobierno empezaba a prestar atención a la industria del automóvil. Los japoneses se dieron cuenta que los automóviles iban a ser un importante negocio en el futuro y que la única manera de crear prosperidad, era haciendo de Japón una nación exportadora. Por todo ello en 1951 el MITI, Ministerio de Industria y Comercio Internacional Japonés, ofreció asistencia financiera a Toyota, Nissan e Isuzu, las tres marcas de automóviles y camiones que en ese momento existían en el país.

Estos momentos resultarían decisivos en la historia de Toyota. El mercado japonés requería en esos momentos de taxis y coche de policía. Los vehículos de las marcas locales no eran capaces de cumplir con los requerimientos de los usuarios y se corría el riesgo que los vehículos de importación empezarán a cubrir esas necesidades. Eiji Toyoda estaba siguiendo los acontecimientos con mucha atención. Toyota debía producir lo más pronto posible un buen taxi y para ello puso a sus ingenieros a trabajar, utilizando un chasis de camión para colocar sobre él una nueva carrocería de coche. Así nació el modelo SF. Su acogida no fue muy buena pero sirvió para mantener a Toyota en el mercado. Eiji sabía que necesitarían cambios radicales si querían tener un automóvil exitoso en el mercado. El futuro de la compañía dependería no tanto de cómo se diseñaran los vehículos, sino de cómo fueran capaces de producirlos. Todos los ingenieros deberían trabajar juntos con ese objetivo. En esos momentos se creó en Toyota la figura del ingeniero jefe que mandaría sobre el equipo de desarrollo y producción y que recaería sobre el ingeniero Nakamura.

Esta manera de hacer las cosas en Toyota, cambiaría al cabo de los años la forma de diseñar los automóviles en occidente, pero en ese momento le valdría a la marca japonesa para iniciar su camino hacia el crecimiento. Lo primero que hizo Nakamura antes de hablar con algún ingeniero, fue llamar a los clientes, los taxistas, visitándolos y preguntándoles qué les gustaba y qué les disgustaba de los actuales vehículos. Nakamura tomó buena nota de todo ello. Intuía que si no eran capaces de ofrecer al mercado más de lo que los clientes querían y pagaban menos de lo que esperaban pagar, Toyota no iba a tener la más mínima oportunidad de sobrevivir.

Pero mientras tanto las ventas del SF no acababan de despegar. Fueron necesarias varias bajadas de precio y distintas mejoras en el vehículo para que las ventas empezaran por fin a despertar. Toyota alcanzó el record de producción de 3.572 automóviles a finales de 1953, pero produciendo al mismo tiempo 12.422 camiones con el fin de ganar algún dinero para la compañía. Estas difíciles circunstancias de aquellos momentos crearon las bases de buena parte de la filosofía de producción Toyota, posteriormente conocida como Lean. En aquel periodo los ciclos de producción de Toyota eran todavía demasiado largos para reducir costes y los precios de venta demasiado altos para incrementar la demanda. La única solución que parecía posible era continuar con los esfuerzos que estaba realizando el ingeniero Taiichi Ohno para reducir los costes mejorando los procesos y luchando para eliminar el desperdicio (muda). Por otra parte, la producción de camiones para el Ejercito Americano debido a la Guerra de Corea ayudaba a Ohno en este trabajo. Los militares americanos habían incluido en los contratos, especificaciones muy rigurosas para los vehículos y aquellos que no las cumplían, no eran aceptados para su entrega. Estos controles llevados a cabo por los militares forzaron a Toyota y a sus proveedores a mejorar sus procesos de fabricación y sus conocimientos sobre la manera de hacer inspecciones a los productos.

Toyota Crown 1955

Finalmente en el primer día del año 1955, doscientas personas de la compañía asistieron a la ceremonia de la salida del primer Toyota Crown. Eiiji Toyoda se sentó tras el volante del coche y lo condujo entre su gente, sacándolo de la línea de producción mientras la multitud le aplaudía y le tiraba puñados de confetis. Dos décadas después de que Kiichiro Toyoda, fundador de la marca, hubiera aceptado el encargo de su padre de fabricar un automóvil, la fábrica de Toyota lo había conseguido luchando contra las condiciones más desfavorables. Ahora solo quedaba por probar si eran capaces de fabricar al mes cientos de estos coches hasta inundar el mercado. El Crown pronto adquirió entre los taxistas una reputación de coche cómodo y fiable y ello permitió a Toyota hacerse un hueco en el aquel entonces reducido mercado japonés.

Era evidente en aquellos tiempos, que Toyota necesitaba tener en su gama un coche de tamaño medio si no quería que su principal enemigo Nissan, les adelantara irremediablemente en las ventas. Taizo Ishida, por aquél entonces presidente de Toyota, encargó a Eiiji Toyoda que diseñara un coche en menos de un año con unos costes muy ajustados para que costara un 20% menos que el Datsun 110. El reto era muy importante y Eiiji no tuvo más remedio que canibalizar algunas partes de los modelos existentes de Toyota y diseñó la primera carrocería monocasco de la marca. El Corona, así se llamó este modelo, salió al mercado en Julio de 1957 conquistando el 30% del mercado en el primer mes.

Toyota Corona 1957

Pero el corto espacio de tiempo dedicado al desarrollo del Corona comenzó a pasar su factura a Toyota. El coche pesaba demasiado, la estructura del monocasco no había sido suficientemente probada, se averiaba muy frecuentemente y la gente decía que cuando llovía, los peces podían vivir dentro del vehículo. Después de la buena reputación creada por el Crown, el Corona resultó ser un desastre para las ventas en los concesionarios y la reputación de la marca. Aunque la gente de Toyota estaba avergonzada y sorprendida de lo que había ocurrido, no se dejó arrastrar por el pesimismo. Recordando las enseñanzas y tradiciones de su fundador Sakichi Toyoda sobre la mejora de los productos, rápidamente se pusieron manos a la obra para recuperar el honor perdido y solucionar todos los problemas del Corona. En aquellos momentos de enormes dificultades, Toyota compró unos terrenos en Koromo con la intención de construir una nueva planta de gran capacidad para el montaje de automóviles.

Todas estas historias y hechos que hasta aquí he contado, demuestran una vez más la visión de futuro y la determinación con la que contaban las personas de Toyota para superar las dificultades con la que se iban encontrando, dando lugar con el paso de tiempo, al líder mundial en el que hoy se ha convertido la marca entre todos los fabricantes de automóviles. Por eso cuando una empresa quiere ser Lean y trata de aplicar el recetario al uso, sin comprender la genética profunda y los acontecimientos que dieron lugar al nacimiento del Sistema Toyota, puede quedarse simplemente y llanamente en el fracaso.

La historia de Toyota está repleta de hechos que puede enseñarnos muchas cosas sobre el verdadero sentido del Lean y de ello me ocuparé en próximas entradas.

miércoles, 16 de julio de 2008

De Toyoda aToyota: la historia de un nombre

En la compañía Toyota, las casualidades y las circunstancias del momento, en muchas ocasiones han conducido a cambios positivos e incluso han llevado al fracaso o la bancarrota, pero estas situaciones siempre han sido aprovechadas para buscar soluciones o nuevas prácticas que han acabado integrándose en las rutinas, los procesos y formando parte de la ventaja competitiva de la compañía. Esto no esta muy claro que lo comprenda toda la gente que habla del pensamiento Lean, como la continuación del Sistema Toyota. Este aspecto que aquí comento, Lean no lo destaca como yo creo que merece ser considerado.

Si hay algo que despierta la curiosidad entre la gente cuando se le cuenta la historia de Toyota, es el origen de su nombre y la evolución en el diseño de su logo. Es cierto que fue fruto de la casualidad y de las circunstancias del momento histórico que vivía en esos momentos la compañía que fabricaba coches y camiones para que acabara llamándose Toyota. Pero no es menos cierto, que el factor “dar sentido a las cosas” que ha impregnado siempre el ADN de sus fundadores, tiene mucho que ver con este episodio. Hay varias versiones sobre el cambio de denominación de la compañía, aunque yo me atrevo a pensar, por lo que he leído e investigado, que el resultado final fue la unión de varios hechos que a continuación paso a explicar.

Como ya he comentado en la entrada anterior, el apellido del fundador de la empresa era Toyoda, que en japonés significa “campo de arroz fecundo”, un apellido que destacaba las actividades de la familia cuando cultivaba campos de arroz en su aldea de Yamaguchi. Cuando Sakichi Toyoda fundó su compañía de telares, usó su propio apellido para darle nombre a la firma y posteriormente, cuando comenzaron a fabricarse automóviles en las fábricas de Toyoda, estos vehículos llevaban en su capó el viejo logo de la Fábrica de Telares Automáticos Toyoda.

Antiguo logo de Toyoda

En Septiembre de 1938 y durante una exhibición en Tokio, se mostraron por primera vez, todos los vehículos que fabricaba Toyoda en es momento: el modelo AA, el convertible AB y una versión mejorada del camión llamada GA. Por fin Kiichiro Toyoda podía respirar tranquilo. Como él mismo había planeado, la compañía había conseguido fabricar coches y camiones. Para acabar de rematar estos momentos de felicidad, en esas mismas semanas el gobierno Japonés comunicó a Kiichiro que la Fábrica de Telares Automáticos Toyoda había recibido una de las dos licencias que permitían fabricar automóviles en Japón (la otra fue a parar a manos de Nissan).

Prototipo del modelo AA en 1937

Aprovechando todas estas circunstancias positivas, el responsable de ventas de Toyoda, Shotaro Kamiya, sugirió la necesidad de encontrar un nuevo logo para la marca y de esa manera, atraer al público y a los posibles clientes. Se recibieron más de 27.000 propuestas y finalmente el escogido, fue un logo que incorporaba el nombre Toyoda escrito horizontalmente en caracteres japoneses y rodeado por un círculo.

Logo definitivo de Toyota

Cuenta la historia que fue entonces cuando Risaburo Toyoda (cuñado de Kiichiro y presidente de la firma) al ver el nuevo logo, insistió en hacer un cambio a la idea original. Risaburo quiso que el nombre fuera Toyota en lugar de Toyoda, como el apellido de la familia.

La explicación era sencilla. Se requerían ocho golpes de pincel para escribir Toyota y ocho es un número de la suerte en Japón, ya que representa el crecimiento, el éxito. Por otro lado, Toyoda requería diez golpes de pincel y el carácter japonés resultante en katakana, representaba la mala suerte.

Después de las dificultades pasadas por la compañía en los años anteriores, Risaburo no veía la necesidad de tentar a la suerte otra vez. Así fue como Toyoda pasó a ser para siempre Toyota. ¡Ah! Y además la palabra Toyota en japonés, no significa NADA... porque vender coches que se llamaran “campo de arroz fecundo”, tenia guasa aunque fuera en Japón.....¿no lo creen ustedes así?

NOTAS SOBRE LA ESCRITURA JAPONESA:

Los kanji son los caracteres chinos utilizados en la escritura de la lengua japonesa que representan conceptos por si mismos. En este tipo de escritura, Toyoda y Toyota se escriben igual.

El otro silabario japonés es el katakana. Estos caracteres, al contrario que los kanji, no tienen ningún valor conceptual, sino únicamente fonético. Gráficamente, son símbolos que se presentan con formas angulosas y geométricas. Obsérvese que en este tipo de escritura, la palabra Toyoda tiene dos comillas al final (llamadas oficialmente "ten-ten") y requiere de diez trazos para ser dibujado (cuenten, cuenten).


Sin embargo en la palabra Toyota, solo se requieren ocho trazos al desaparecer las comillas del final.



jueves, 10 de julio de 2008

La Histora de Toyota (Primera Parte)

Ya saben los lectores que soy un entusiasta de la historia de la industrialización. Sostengo que es punto menos que imposible comprender de donde venimos y planificar hacia donde vamos en futuro del desarrollo industrial, sin conocer los orígenes de las primeras fabricas en la Inglaterra del siglo XIX, las dificultades de los pioneros del automóvil a principios del XX en Estados Unidos o los éxitos más recientes de los que llegaron con la industrialización japonesa.

Y si hablamos en particular desde este blog del pensamiento Lean, no es posible entender qué es y qué significa Lean sin conocer con cierto detalle la historia del nacimiento y desarrollo de la compañía Toyota, donde tuvo su origen el Toyota Production System, punto indiscutible de la génesis del actual Lean.



Por todo ello, he leído con entusiasmo y fruición el libro más completo sobre la historia de Toyota, que ha caído hasta ahora en mis manos AGAINST ALL ODDS (contra todo pronóstico) de Yukiyasu Togo y William Wartman. La obra tiene ya sus años (1993) y la he podido comprar en una librería de reventa de segunda mano a través Amazon.

Conociendo el Japón de hoy, muy poca gente es consciente que este era un país absolutamente aislado al exterior hasta el año 1853. Los japoneses tenían miedo de ser invadidos por los occidentales como les había sucedido antes a los chinos y el país permaneció cerrado a los extranjeros, hasta que en ese año, el Commodore Matthew Perry bloqueó con sus barcos de guerra la bahía de Tokio hasta conseguir entregar un mensaje al emperador. Todos estos acontecimientos desembocaron en un profundo cambio político del país y en una apertura hacia el exterior, que trajeron consigo un inicio de la actividad industrial en un país que hasta esos tiempos, había sido fundamentalmente agrícola, feudal y artesano.

El libro comienza contando la historia de Sakichi Toyoda nacido en 1867 en Yamaguchi, una pequeña aldea de cultivadores de arroz y tejedores manuales de telas. Sakichi era un hombre emprendedor, frugal y perfeccionista que pronto empezó a mejorar los telares que utilizaba su familia para tejer las piezas. Estuvo durante muchos años aplicando la mejora continua a sus máquinas, creó varias compañías, se arruinó varias veces y tras sobreponerse a la perdida de sus patentes, creo una empresa que se convertiría en la mayor exportadora de máquinas hiladoras y tejedoras, junto con los tejidos, a China e India. Su mayor éxito al final de su vida, fue el reconocimiento que le dio la compañía inglesa Platt Brothers & Company, la mayor fabricante del mundo de maquinaria textil. Una delegación visitó la Toyoda Automatic Loom Works y le ofreció comprar sus patentes por un millón de yenes, una enorme suma para la época.

Toyoda Sakichi

Sakichi Toyoda había observado el enorme éxito que los fabricantes de coches Ford y Generall Motors habían tenido en el mercado japonés y decidió que usaría el dinero de las patentes en fabricar coches en Japón que compitieran contra los americanos. Cuando Sakichi se lo comunicó a su hijo Kiichiro Toyoda, éste pensó que su padre estaba loco. Kiichiro era un ingeniero mecánico formado en las mejores universidades y sabía que fabricar automóviles con sus miles de piezas, era infinitamente mas complicado que fabricar telares. Finalmente Kiichiro accedió a los deseos de su padre, viajó a las plantas de fabricación de automóviles de Estados Unidos e Inglaterra y siguiendo sus instrucciones, tal como había hecho él cuando entró en el negocio de los telares, Kichiro estudió cuidadosamente sobre el terreno, las mejores máquinas y las mejores fábricas. Tras esta toma de contacto, a Kiichiro ya no le pareció tan complicado fabricar coches y empezó a pensar que aunque sería difícil hacerlo, no iba a ser imposible.

Para comprender el pensamiento Lean o el pensamiento Toyota, es preciso conocer todos estos aspectos de sus orígenes a través de la lectura de este excelente libro, dándonos cuenta del origen humilde de los Toyoda, su meticuloso sistema de trabajo que estaba siempre basado en la observación de la realidad que les rodeaba, para mejorarla posteriormente. Kiichiro pudo constatar que en el futuro, Toyoda debería modificar el sistema de producción en masa americano, ya que en Japón no se esperaba un nivel de ventas de coches parecido al de Estados Unidos.

Toyoda Kiichiro

Cuando Kiichiro regresó de su viaje por el mundo, procedió como lo habría hecho su padre. Preparó un pequeño taller cerrado por un muro en la fábrica de telares y con el mayor de los secretos se puso a trabajar desmontando y estudiando pequeños motores de motocicletas para comprender su funcionamiento. Sakichi Toyoda moriría unos meses mas tarde, el 30 de Octubre de 1930, dejando a su hijo en el camino que él le había marcado.

Hasta Septiembre de 1934 y después de pasar por un sinfín de problemas con el funcionamiento de la maquinaria, las prensas y los materiales, Toyoda no tuvo listo su primer prototipo de motor llamado tipo A. La carrocería del vehículo se tuvo que hacer a mano utilizando martillos y dando así la forma a las planchas de metal. Y cuando todo parecía estar más cerca para poder fabricar por fin los primeros automóviles, Kiichiro decidió que iba a fabricar automóviles y camiones, ya que el gobierno japonés necesitaba de este tipo de vehículos, eran más sencillos de construir y todo ello podía dar un respiro a las maltrechas cuentas de al compañía. El primer prototipo de automóvil, llamado A1, se completo en Mayo de 1935. Su apariencia era muy buena, un sedán negro parecido a un Chevrolet americano con los que tendría que competir en el futuro.

Prototipo del A1

Se trataba de una pequeña victoria de una larga guerra, pero había que celebrarlo tras los muchos esfuerzos realizados para llegar a ese punto. Pero había que empezar inmediatamente con la producción de camiones sino querían tener serios problemas financieros. El primer prototipo para el camión G1 se terminó el 25 de Agosto de 1935 y los primeros modelos se produjeron en las siguientes semanas, pero tenían demasiados problemas y se rompían demasiadas cosas. Kiichiro hizo de la eliminación de los defectos su primera prioridad. Les faltaba experiencia en el diseño y la fabricación de vehículos y trabajaban muy a menudo por “prueba y error”.

A principios de 1937, el departamento de la fábrica de telares de Toyoda se había hecho demasiado grande. La calidad de los vehículos no era nada buena, se rompían demasiado a menudo y el público japonés estaba impresionado por los automóviles occidentales. Simplemente no creían que un fabricante domestico pudiera hacer buenos coches. Mientras tanto las pérdidas seguían siendo cuantiosas ya que sus costes de fabricación eran elevados si se comparaban con los de las plantas que Ford y GM tenían por entonces en Japón. Había llegado el momento de la separación y por ello Kiichiro propuso al consejo de administración la constitución, durante el verano de 1937, de una nueva compañía, la Toyota Motor Company, Ltd. Así mismo El hijo del fundador argumentó la necesidad de construir una nueva fábrica en Koromo, cerca de Nagoya, para producir 1.500 vehículos al mes, levantando una ciudad alrededor para los trabajadores e instalando diferentes industrias de proveedores que servirían con sus piezas a la planta de Toyota. En algún momento contaré en el blog el significado del nuevo nombre puesto a la compañía: Toyota.

Vista aérea de la fabrica de Koromo (1938)

En la nueva fábrica de Koromo se pusieron algunos de los cimientos del futuro sistema de producción Toyota. Kiichiro sabía que no podría apilar y almacenar montañas de piezas esperando para ser montadas como hacían los americanos. Por ello diseñó su planta sin almacenes para componentes, sentando en su mente las bases del sistema que un día permitiría producir solo los componentes del automóvil que fueran requeridos para montar un vehiculo y ni uno más. Por ello Kiichiro les dijo a sus trabajadores que no debían producir componentes si no se necesitaban y marcharse a su casa si habían terminado el trabajo. Por lo tanto, los componentes deberían ser producidos, just in time. En ese instante nacería una de las claves futuras del sistema Lean. Insistió también Kiichiro durante el diseño de la nueva planta, en la idea del flujo de trabajo de una estación a otra, concepto que había aprendido de Ford pero que él quería aplicar hasta sus últimas consecuencias, convirtiéndolo en otro de los pilares del Sistema Toyota y posteriormente el pensamiento Lean.

Después de la Segunda Guerra Mundial Toyota quedó a las órdenes del Cuartel General de las Fuerzas Aliadas y debería seguir produciendo camiones para la reconstrucción del país. El General MacArthur y su staff obligaron a las empresas japoneses a implantar el modelo de sindicatos americanos en sus compañías. A finales de 1948, la Toyota Motor Company atravesaba graves dificultades financieras Kiichiro prometió a sus trabajadores y los sindicatos que no habría despidos si se rebajaban los salarios. Pero los Bancos pensaban de otra manera. Sobraba capacidad de fabricación por todas partes, habría despidos y la producción debería ajustarse a la demanda, convirtiéndose desde entonces y a la fuerza, en otra de las características del Sistema Toyota. Los sindicatos se sintieron traicionados cuando Kiichiro Toyoda anunció el despido de 1.600 trabajadores, se organizó una huelga terrible y durante dos meses la fábrica permaneció parada. Finalmente el 4 de mayo de 1950, Kiichiro dimitió de su puesto y abandonó la compañía que el mismo había creado desde la nada. Finalmente el 10 de Junio y tras unas duras negociaciones, los sindicatos aceptaron las nuevas condiciones y volvieron al trabajo.

Como se puede comprobar por el relato de los hechos, la que se puede considerar la primera parte de la historia de Toyota, estuvo plagada de grandes y graves dificultades que sin embargo hicieron surgir dentro de la compañía, las bases y el espíritu del Sistema Toyota y posteriormente del pensamiento Lean. El ADN de Sakichi y Kiichiro ha impregnado cada una de las capacidades de Toyota a las que, en muchas ocasiones, se ha llegado por “prueba y error”, aprendiendo en la evolución.

Por eso es importante conocer la historia de la industrialización, para poder comprender mejor el origen de muchas de las cosas que damos por supuestas en el mundo de las empresas y que pueden ayudarnos a emplearlas como modelo de aplicación en nuestro entorno.

En la siguiente entrada contaré el resto de la Historia de Toyota que se narra en la obra AGAINST ALL ODDS (contra todo pronóstico) de Yukiyasu Togo y William Wartman.

lunes, 30 de junio de 2008

La huella de carbono y la Supply Chain

Cuando les hablé hace unas semanas sobre la definición de la Cadena de Suministro, comentaba entonces que para mover un producto o un servicio a través de la Supply Chain, hay que ser capaz de diseñarla y operar eficientemente a través de ella, actuando sobre los cuatro flujos principales: físicos, de información, financiero y de conocimiento (ver la entrada 2 de marzo en este mismo blog). En base a estos procesos y sus diferentes variables, se toman las decisiones de diseño y ejecución por parte de las compañías que operan estas Cadenas de Suministro, y como resultado de todo ello, los clientes y consumidores tomamos nuestras decisiones en el momento de la compra, en base al valor que nos ofrecen los productos y/o servicios que nos ofrece la Supply Chain: aspectos de diseño, técnico, servicio, sociales y por supuesto, precio.

Pero algo está cambiando hay fuera. Otro nuevo flujo y sus correspondientes variables están apareciendo con fuerza en el diseño y la ejecución de una Cadena de Suministro: el de la huella de carbono o como dicen los americanos, the carbon foot print. Hace tiempo que se viene hablando de la sostenibilidad, el tratado de Kyoto y cosas parecidas, pero también es cierto que, poca o de ninguna manera estos parámetros influían en las grandes líneas maestras para el diseño de una Supply Chain, y mucho menos, como factor de decisión en el momento de la compra por parte de un cliente final. Reconozco que estoy muy sensibilizado con el tema del cambio climático y desde luego no voy a entrar aquí a discutir a algunos que ponen todavía en duda el asunto. El libro Calor de George Monbiot, que he leído recientemente, ha generado en mi unas sensibilidades sobre el asunto que antes, debo reconocerlo, no tenía.

Básicamente lo que propone Monbiot es que si queremos reducir las emisiones de CO2 que enviamos a la atmósfera, con el fin de no superar el aumento medio de dos grados en la temperatura ambiente y perjudicar con ello de manera irreversible la vida en la Tierra, cada ciudadano en un medio plazo no deberá emitir por año, por encima de 350.000 kg de CO2 (al ritmo actual, en diez años estaremos en 2.500.000 kg por habitante y año). O sea que cada persona tendrá su propia “cuenta corriente de carbono” donde se le irán imputando las emisiones de CO2 que vaya produciendo según los productos que consuma, el combustible que gaste en sus vehículos o la energía eléctrica que utilice en sus hogares. Si nos pasamos de esa cantidad anual de CO2 emitido, se nos penalizará como ciudadanos pagando más impuestos.

Basado en esta nueva variable de la huella de carbono, surgirá en los consumidores una nueva sensibilidad que acabará afectando a sus bolsillos si toman decisiones de compra que no vayan contra las emisiones. Las Cadenas de Suministro deberán considerar este nuevo factor en su diseño y operación ya que los consumidores lo integrarán dentro de su análisis de valor del producto y de su decisión de compra final. Producir en Asía, aunque sea a bajo coste, produciendo con grandes emisiones de CO2 y fletando transportes que eleven el carbon foot print del producto, hará que se reconsideren ciertas decisiones en la Supply Chain mundializada que hasta ahora tenemos, y que basándose solo en el factor del precio del producto, parecían hasta ahora incuestionables. Valga otro ejemplo del cual se está hablando mucho últimamente: puede ser que en un futuro, comer un filete de carne que haya producido más emisiones que un plato de ensalada, pueda ser también más “barato” para nuestra cuenta corriente de emisiones de CO2.

¿Ciencia ficción? A primera vista así pudiera parecerlo, pero cada día estamos siendo más sensibles al control de las emisiones, como lo somos actualmente al coste económico de un producto. El “coste en emisiones” será en un futuro tan importante como el precio en euros de lo que compremos y consumamos. Afortunadamente y de manera indirecta, el endemoniado crecimiento del precio del petróleo está colaborando a toda esta sensibilización para hacer frente al dioxido de carbono. La búsqueda de fuentes de energía alternativas con emisiones de CO2 cero o casi cero, se va convertiendo en una prioridad mayor para los ciudadanos de la Tierra y para las compañías que los generan. Aunque nunca es suficiente. Habrá que hacer más. Algunas empresas ya hablan del Green Sigma como la metodología para analizar los procesos de valor y eliminar todas las emisiones de CO2 innecesarias dentro de la Cadena de Suministro. El cliente final tendrá la última decisión.

El punto de vista de Monbiot no es optimista, pero si realista. Hay que reducir las emisiones en un 90% antes del 2050. Es técnicamente posible a través de las nuevas Cadenas de Suministro, aunque su viabilidad política es mucho más incierta. Los gobiernos se echarán la culpa los unos a los otros. No es fácil. Mucha tecnología que será necesaria para frenar las emisiones, está en aún por desarrollar. Estamos pidiendo un gran cambio en nuestra manera de vivir, para asegurar el futuro del planeta que habitamos. Como dice Monbiot al final de su obra: ”la diferencia de todas las movilizaciones públicas que han precedido a esta, es que la campaña contra el cambio climático no es para pedir abundancia, sino austeridad. Es una campaña no para obtener más libertad, sino menos. Y lo más extraño es que es una campaña no contra otros, sino contra nosotros mismos”. Da que pensar.

Les invito a que lean la obra de Monbiot. Bajo esta nueva óptica, entenderán que habrá mucho que hacer en la estrategia y el diseño de las Supply Chainen el futuro y que tarde o temprano, los clientes, todos nosotros, estaremos preguntándonos… ¿Cuánto CO2 llevo emitido este año en mi cuenta corriente?...y acabaremos comprando en base a las emisiones. Va en ello nuestro bolsillo y nuestro futuro.

Referencias

http://www.monbiot.com/

http://en.wikipedia.org/wiki/George_Monbiot

http://www-935.ibm.com/services/uk/bcs/pdf/ibm2216_02_green_sigma_final.pdf


domingo, 22 de junio de 2008

Jornadas LEAN en el CEL

Durante los pasados días 17 y 18 de Junio, se celebró en el CEL (Centro Español de Logística) el primer curso sobre “Lean Thinking y Lean Supply Chain en la práctica”. A dicho curso asistieron responsables de diferentes empresas multinacionales, dándonos la oportunidad a todos, de compartir magnificas experiencias y particularidades sobre las Cadenas de Suministro de estas empresas. El desarrollo del juego LEAN WINNING trascurrió en sus tres partidas, con una dinámica extraordinaria y quiero felicitar desde aquí a todos los participantes que consiguieron finalmente implantar un sistema pull con éxito al final del juego.

La conclusión general de las jornadas, fue que el conocimiento y la aplicación de la cultura y los mecanismos Lean, puede ayudar a las Supply Chain de estas compañías a avanzar en el futuro hacia una mayor competitividad dentro de sus sectores, pero para que esto sea así, hay que ser perseverantes en la difusión y despliegue del Lean, a todas las personas de la empresa.

A esta labor de divulgación del Lean quiero unirme, en esta ocasión a través del CEL, ayudando a comprender a los asistentes a estas jornadas, cuales fueron los orígenes de la producción en masa con el señor Henry Ford, las causas surgimiento del sistema de producción ajustado en Toyota en Japón y la llegada final del pensamiento Lean como fusión de todos estos elementos durante la década de los 90 del siglo pasado.



lunes, 2 de junio de 2008

The Long Tail

Curioseando el otro día por una de mis librerías favoritas, la Casa del Libro en la Gran Vía de Madrid, pude comprobar que se ha reeditado de nuevo la obra de Chris Anderson titulada, la Economía del Long Tail. Se trata de un libro muy ameno y lleno de curiosidades para todos aquellos que trabajamos en áreas relacionadas con la Cadena de Suministro.

Chris Anderson usó por primera vez este concepto para la Supply Chain en Octubre de 2004 en unos de sus artículos, describiendo la estrategia de nicho de ciertos negocios como la librería de Internet Amazon.com o la compañía americana que presta DVD por correo, Netflix. La distribución y los costes de los inventarios de este tipo de negocios, les permite obtener beneficios muy significativos vendiendo pequeñas cantidades de productos imposibles de obtener en las tiendas tradicionales haciendo llegar su oferta a muchos clientes, en lugar de vender grandes cantidades de un mismo producto muy popular a muchas personas, como ha sido lo habitual hasta ahora.

El mundo de Internet está transformando a los clientes, los productos, los servicios y está haciendo rentables mercados que antes no eran lucrativos. La economía tradicional basada en el éxito de unos pocos productos, no dejaba espacio para hacer que todo fuera accesible a todos. Anderson mantiene que ese era el mundo de la escasez. Ahora hemos pasado al mundo de la abundancia, transformando a clientes, productos y mercados antes no rentables, en negocios lucrativos.

Si bien la long tail se manifiesta principalmente como un fenómeno de Internet, Anderson destaca que sus orígenes son muy anteriores y son la culminación de una serie de innovaciones empresariales que comenzaron hace más de un siglo en Estados Unidos cuando Richard Sears inauguró en Chicago, en 1906, el almacén para venta por correo sobre una increíble superficie de 300.000 metros cuadrados.

La Economía del Long Tail es un libro ameno, entretenido y de fácil lectura para todos aquellos que quieran reflexionar sobre la nueva economía de Internet y sus enormes posibilidades de futuro.