La Historia de Toyota (Segunda Parte)

Tras la lectura del libro AGAINST ALL ODDS (contra todo pronóstico) de Yukiyasu Togo y William Wartman, ya conté en una entrada anterior los orígenes de la empresa Toyoda, cómo fueron sus inicios en la fabricación de automóviles y la situación “al borde del precipicio” en la que se situaron después de la Segunda Guerra Mundial y tras la huelga que sufrió Toyota en 1950 cuando estaban al borde de la bancarrota.

En ese año, Toyota seguía fabricando y vendiendo camiones, pero necesitaban desesperadamente un coche para vender y volvió a surgir la alternativa de empezar a vender vehículos Ford en Japón. Ford y Toyota siempre habían sido compañías cercanas desde que Ford había tenido una planta de ensamblaje en Japón. El propio Sakichi Toyoda siempre había aconsejado a su gente que estudiaran con detalle a las compañías más avanzadas en el sector en el que quisieran competir.

Kiichiro (al fondo) y su sobrino Eiiji Toyoda

Por ello la primera persona que Toyota envió a los Estados Unidos fue a Eiji Toyoda, sobrino de Kiichiro, un ingeniero muy respetado dentro de la compañía. Contaré esta parte de la historia con más detalle, ya que esta visita de Eiji a las plantas americanas tuvo mucha importancia en el devenir posterior de Toyota. En aquellos años, Henry Ford se había vuelto excéntrico e irritable, apenas permitía el lanzamiento de nuevos vehículos y sus fábricas iban decayendo lentamente, hasta el punto de llevar a la compañía casi hasta su autodestrucción. Finalmente su familia le forzó a retirarse, dejando paso a su nieto Henry Ford II. Cuando Eiji llegó a la gran planta de River Rouge, lo que pudo ver fue una fábrica trabajando a plena capacidad con el objetivo de servir toda la demanda del mercado americano, que en aquellos años después de la guerra, era enorme. Para todo ello, Henry Ford había montado en River Rouge un gran complejo industrial, desde acerías, una central eléctrica, hasta diferentes líneas de montaje que trabajaban en flujo y en cierta medida precursoras del just-in time actual, pero con muchos matices. Su sucesor Henry Ford II había decidido que las inversiones en ingeniería eran superfluas y había pedido a sus nuevos gestores, managers y MBAs, que debían recortar costes para mejorar los resultados a corto plazo. Eiiji Toyoda estuvo seis semanas en Detroit visitando las fábricas de Ford, también incluyendo una visita a las de Chrysler, y otras seis semanas visitando plantas de maquinaria y suministradores de piezas, absorbiendo en su recorrido todo el conocimiento que en ellas pudo observar.

Eiiji pensó entonces cual iba a ser el enfoque que daría al informe final que debía preparar sobre su visita a las plantas americanas y que finalmente acabaría teniendo una gran importancia histórica en el desarrollo del sistema de producción para Toyota. La primera cuestión era que en aquella época, las diferencias de escala entre las operaciones de los Estados Unidos y las de Japón eran espectaculares. Mientras que en Ford se producían 8.000 vehículos por día, con un poco de suerte, en Toyota salían diariamente por la puerta unos cuarenta vehículos. Pero para Eiiji, el tema de las diferencias de volumen de producción no era lo más significativo, sino solamente algo a tener en cuenta. Lo que más le sorprendió, es que las fábricas americanas utilizaban máquinas y equipamientos muy atrasados desde el punto de vista tecnológico. No había nada extraordinario que Toyota no hubiera comprendido y aplicado ya en sus plantas. Eiiji concluyó que competir con las plantas americanas, no sería al fin y al cabo tan complicado. En definitiva, Toyota debería centrar sus esfuerzos en mejorar enormemente sus productos y no tanto sus procesos.

Toyota estaba en el buen camino. Todavía estaban a tiempo de coger a los americanos y fue entonces cuando Eiiji acuñó aquella celebre frase: “en tres años adelantaremos en productividad a las plantas de los Estados Unidos”. Cualquiera hubiera pensado en ese momento que Eiiji estaba loco, pero nada más lejos de la realidad. Habría que trabajar duro pero ese objetivo a largo plazo muy característico de la familia Toyoda, haría posible que se movieran los planes y las prioridades en la dirección apropiada. Finalmente Toyota necesitaría diez años para adelantar a las fábricas americanos, pero en 1950 nadie hubiera apostado porque aquel deseo, fuera alguna vez posible.

Las circunstancias de la guerra de Corea, colaboraron de manera imprevista a la mejora de las condiciones financieras y al crecimiento de Toyota. Los militares americanos decidieron que sería más barato y más rápido comprar los camiones en Japón, que enviarlos desde los Estados Unidos. El nuevo presidente de Toyota, Taizo Ishida, obligado por los Bancos, llevó a cabo un estricto control financiero de la compañía y no permitió que hubiera stocks de automóviles acabados que no fueran requeridos por clientes en los concesionarios. De aquella situación, surgiría uno de los principios del Sistema Toyota y posteriormente del pensamiento Lean: la producción debería ajustarse continuamente a la demanda. Por añadidura, Toyota no podía permitirse incrementar su plantilla de trabajadores fijos y por lo tanto, los incrementos de demanda deberían de cubrirse con horas extras o usando trabajadores temporales y subcontratistas, además de buscar la mejora de la eficiencia de las operaciones en cualquier lugar que fuera posible. Para todo ello, los procedimientos de fabricación se estandarizaron para todos los trabajadores de las plantas (otro pilar del Sistema Toyota) y la automatización con un toque humano, un concepto que ya había creado Sakichi Toyoda para sus telares y que se aplicó a todas las máquinas de la planta de Koromo. Por último Eiiji diseño todos los procesos de fabricación para que fueran infinitamente ajustables en su capacidad frente a cambios en la demanda, origen del sistema Heijunka, otra de las bases del modelo de producción Toyota.

Es importante conocer las enormes dificultades por las que atravesó Toyota en aquellos años para comprender cómo fue evolucionando el Sistema de Producción Toyota, sin tener una estrategia ni un modelo previamente definido. Solo a través de la constancia, la mejora continua y el uso del método de “prueba y error”, elementos que obvia en su aproximación al Sistema Toyota el pensamiento Lean, consiguieron los japoneses de Toyota salir adelante en condiciones tan adversas.

El hombre en quien confió Eiiji Toyoda para llevar a cabo la revolución en los sistemas de producción de Toyota fue un ingeniero proveniente del taller de motores, Taiichi Ohno. Taiichi había empezado a trabajar en la fábrica de telares Toyoda y eso le había influido enormemente a la hora de aplicar las mejoras en la fabricación de automóviles. La competencia era feroz en el mundo textil y por ello, todas las compañías de esa industria debían ser en aquella época extraordinariamente eficientes. Las fábricas de telas tenían que producir grandes volúmenes para generar beneficios y por ello, todos los procesos tenían que estar orientados hacia la velocidad y la eliminación de cualquier tipo de desperdicio. Todo ello había calado de manera muy profunda en la mente de este ingeniero que convirtió la lucha contra el Muda (desperdicio en japonés) para la mejora de los procesos, en una de sus prioridades y se ha convertido posteriormente en uno de los conceptos mas preeminentes del pensamiento Lean.

Taiichi había llegado a la Toyota Motor Company en 1943, en el peor momento después de la Segunda Guerra Mundial, cuando no existían posibilidades de obtener materias primas para la fabricación, la mayoría de los trabajadores carecían de experiencia, pues muchos de ellos eran ex soldados que habían vuelto derrotados del frente y con todo ello, las líneas de montaje se gestionaban más por inercia que con inteligencia. Donde en las plantas de montaje en los Estados Unidos hacían falta doce trabajadores, en Toyota eran necesarios cien. Ohno no podía soportar el desorden que había en la fábrica y empezó estudiando los procesos de producción con el fin de encontrar mejoras en los mismos trabajando directamente en la planta. El concepto japonés que describe esta técnica de trabajo es genchi genbutsu shugi, que significa “aprender a través de la observación directa en el lugar de trabajo”. Taiichi enseñó a sus trabajadores a comprender los principios del kaizen, esforzándose en buscar la mejora continua (otro de los conceptos que maneja Lean) educándoles primero en la técnica del genchi genbutsu. Ohno llevaba siempre un trozo de tiza en el bolsillo cuando hacia sus rondas por la fábrica y cuando encontraba un supervisor que no podía comprender porque su máquina funcionaba incorrectamente, dibujaba un círculo en el suelo y le hacía permanecer delante de ella hasta que comprendía la naturaleza del problema que estaba sucediendo.

Taichi Ohno

Una de las primeras acciones que tomó en la fábrica Ohno basándose en su experiencia textil, fue reorganizar la forma en la cual estaban dispuestas las máquinas en la planta, de manera que un operario pudiera atender a más de una máquina a la vez y además estuvieran colocadas de acuerdo al flujo del trabajo y los materiales (otro de los principios del pensamiento Lean). Taiichi decidió además, que sería mucho más eficiente y económico para la producción de los automóviles, hacer pull (tirar según la demanda) de los materiales y los subconjuntos según fueran requeridos por el montaje en lugar de empujarlos (push) hacia las líneas de fabricación. Ohno basó su idea del pull en el sistema de reposición de productos utilizado en los supermercados que visitó durante su estancia en los Estados Unidos y a partir de este concepto, desarrolló el sistema kanban.

El kanban, palabra que en japonés significa “tarjeta”, era un trozo de papel que indicaba la cantidad de piezas que el operario se llevaba del stock de la estación precedente. Según el kanban iba pasando hacia atrás de estación en estación de trabajo y al ser retiradas las piezas para su montaje en un vehículo, cada operario fabricaba para la cantidad de piezas que eran requeridas, justo a tiempo las piezas que se habían consumido. Después de implantar el flujo de producción, el uso de los operarios multifuncionales y el control de inventarios mediante los kanban, las montañas de materiales desaparecieron de las fábricas mejorando la calidad y el control de los procesos.

La mejora de la eficiencia en las fábricas de Toyota ocurrió en un momento en el cual la economía japonesa comenzaba a crecer después de la debacle de la Segunda Guerra Mundial y cuando el gobierno empezaba a prestar atención a la industria del automóvil. Los japoneses se dieron cuenta que los automóviles iban a ser un importante negocio en el futuro y que la única manera de crear prosperidad, era haciendo de Japón una nación exportadora. Por todo ello en 1951 el MITI, Ministerio de Industria y Comercio Internacional Japonés, ofreció asistencia financiera a Toyota, Nissan e Isuzu, las tres marcas de automóviles y camiones que en ese momento existían en el país.

Estos momentos resultarían decisivos en la historia de Toyota. El mercado japonés requería en esos momentos de taxis y coche de policía. Los vehículos de las marcas locales no eran capaces de cumplir con los requerimientos de los usuarios y se corría el riesgo que los vehículos de importación empezarán a cubrir esas necesidades. Eiji Toyoda estaba siguiendo los acontecimientos con mucha atención. Toyota debía producir lo más pronto posible un buen taxi y para ello puso a sus ingenieros a trabajar, utilizando un chasis de camión para colocar sobre él una nueva carrocería de coche. Así nació el modelo SF. Su acogida no fue muy buena pero sirvió para mantener a Toyota en el mercado. Eiji sabía que necesitarían cambios radicales si querían tener un automóvil exitoso en el mercado. El futuro de la compañía dependería no tanto de cómo se diseñaran los vehículos, sino de cómo fueran capaces de producirlos. Todos los ingenieros deberían trabajar juntos con ese objetivo. En esos momentos se creó en Toyota la figura del ingeniero jefe que mandaría sobre el equipo de desarrollo y producción y que recaería sobre el ingeniero Nakamura.

Esta manera de hacer las cosas en Toyota, cambiaría al cabo de los años la forma de diseñar los automóviles en occidente, pero en ese momento le valdría a la marca japonesa para iniciar su camino hacia el crecimiento. Lo primero que hizo Nakamura antes de hablar con algún ingeniero, fue llamar a los clientes, los taxistas, visitándolos y preguntándoles qué les gustaba y qué les disgustaba de los actuales vehículos. Nakamura tomó buena nota de todo ello. Intuía que si no eran capaces de ofrecer al mercado más de lo que los clientes querían y pagaban menos de lo que esperaban pagar, Toyota no iba a tener la más mínima oportunidad de sobrevivir.

Pero mientras tanto las ventas del SF no acababan de despegar. Fueron necesarias varias bajadas de precio y distintas mejoras en el vehículo para que las ventas empezaran por fin a despertar. Toyota alcanzó el record de producción de 3.572 automóviles a finales de 1953, pero produciendo al mismo tiempo 12.422 camiones con el fin de ganar algún dinero para la compañía. Estas difíciles circunstancias de aquellos momentos crearon las bases de buena parte de la filosofía de producción Toyota, posteriormente conocida como Lean. En aquel periodo los ciclos de producción de Toyota eran todavía demasiado largos para reducir costes y los precios de venta demasiado altos para incrementar la demanda. La única solución que parecía posible era continuar con los esfuerzos que estaba realizando el ingeniero Taiichi Ohno para reducir los costes mejorando los procesos y luchando para eliminar el desperdicio (muda). Por otra parte, la producción de camiones para el Ejercito Americano debido a la Guerra de Corea ayudaba a Ohno en este trabajo. Los militares americanos habían incluido en los contratos, especificaciones muy rigurosas para los vehículos y aquellos que no las cumplían, no eran aceptados para su entrega. Estos controles llevados a cabo por los militares forzaron a Toyota y a sus proveedores a mejorar sus procesos de fabricación y sus conocimientos sobre la manera de hacer inspecciones a los productos.

Toyota Crown 1955

Finalmente en el primer día del año 1955, doscientas personas de la compañía asistieron a la ceremonia de la salida del primer Toyota Crown. Eiiji Toyoda se sentó tras el volante del coche y lo condujo entre su gente, sacándolo de la línea de producción mientras la multitud le aplaudía y le tiraba puñados de confetis. Dos décadas después de que Kiichiro Toyoda, fundador de la marca, hubiera aceptado el encargo de su padre de fabricar un automóvil, la fábrica de Toyota lo había conseguido luchando contra las condiciones más desfavorables. Ahora solo quedaba por probar si eran capaces de fabricar al mes cientos de estos coches hasta inundar el mercado. El Crown pronto adquirió entre los taxistas una reputación de coche cómodo y fiable y ello permitió a Toyota hacerse un hueco en el aquel entonces reducido mercado japonés.

Era evidente en aquellos tiempos, que Toyota necesitaba tener en su gama un coche de tamaño medio si no quería que su principal enemigo Nissan, les adelantara irremediablemente en las ventas. Taizo Ishida, por aquél entonces presidente de Toyota, encargó a Eiiji Toyoda que diseñara un coche en menos de un año con unos costes muy ajustados para que costara un 20% menos que el Datsun 110. El reto era muy importante y Eiiji no tuvo más remedio que canibalizar algunas partes de los modelos existentes de Toyota y diseñó la primera carrocería monocasco de la marca. El Corona, así se llamó este modelo, salió al mercado en Julio de 1957 conquistando el 30% del mercado en el primer mes.

Toyota Corona 1957

Pero el corto espacio de tiempo dedicado al desarrollo del Corona comenzó a pasar su factura a Toyota. El coche pesaba demasiado, la estructura del monocasco no había sido suficientemente probada, se averiaba muy frecuentemente y la gente decía que cuando llovía, los peces podían vivir dentro del vehículo. Después de la buena reputación creada por el Crown, el Corona resultó ser un desastre para las ventas en los concesionarios y la reputación de la marca. Aunque la gente de Toyota estaba avergonzada y sorprendida de lo que había ocurrido, no se dejó arrastrar por el pesimismo. Recordando las enseñanzas y tradiciones de su fundador Sakichi Toyoda sobre la mejora de los productos, rápidamente se pusieron manos a la obra para recuperar el honor perdido y solucionar todos los problemas del Corona. En aquellos momentos de enormes dificultades, Toyota compró unos terrenos en Koromo con la intención de construir una nueva planta de gran capacidad para el montaje de automóviles.

Todas estas historias y hechos que hasta aquí he contado, demuestran una vez más la visión de futuro y la determinación con la que contaban las personas de Toyota para superar las dificultades con la que se iban encontrando, dando lugar con el paso de tiempo, al líder mundial en el que hoy se ha convertido la marca entre todos los fabricantes de automóviles. Por eso cuando una empresa quiere ser Lean y trata de aplicar el recetario al uso, sin comprender la genética profunda y los acontecimientos que dieron lugar al nacimiento del Sistema Toyota, puede quedarse simplemente y llanamente en el fracaso.

La historia de Toyota está repleta de hechos que puede enseñarnos muchas cosas sobre el verdadero sentido del Lean y de ello me ocuparé en próximas entradas.