Lean Supply Chain

100 inventos del siglo XX

2010-04-05T18:16:00.007+02:00

En muchas ocasiones, se pretende incentivar a los futuros ingenieros a que "diseñen cosas" que "inventen nuevos aparatos" pero se hace desde su total desconocimiento de lo que ha sido la historia industrial. Sin ningún bagaje del pasado, se hace dificil inventar el futuro. Habitualmente se cree que los estudios de Ingeniería deben de basarse en el conocimiento profundo de las Matematicas y de la Física, sin dedicarle un solo minuto de atención a conocer los personajes que desarrollaron las ciencias y la tecnología actual, en que circunstancias lo hicieron y como otros ingenieros se aprovecharon de esas ideas, de esos logros, para dar los siguientes pasos. Sin esos modelos presentes en nuestra mente, se hace dificil incentivar a nuestros jovenes para que se interesen por la técnica y la ingeniería y llenemos nuestras Escuelas Tecnicas de nuevas vocaciones. Es preciso cambiar el enfoque de lo que un ingeniero debe de saber. Muchas Matematicas, si, pero mucha historia de la Ciencia y la Tecnica, tambien.

Al hilo de esta reflexión, me ha parecido muy interesante, curioso y divertido, un libro de la editorial OCEANO, cuyo titulo es "Inventos de un Siglo que cambiaron el mundo" y cuyo autor es Stephen van Dulken. El citado libro describe cien inventos importantes o interesantes del siglo XX. Cada uno tuvo su genesis, sus personajes y sus aplicaciones posteriores. Unos fueron productos totalmente nuevos que revolucionaron nuestras vidas (la televisión o el acero inoxidable) mientras que otros fueron simples mejoras sobre los productos ya existentes (la cama de agua o la anilla de una lata de bebiba). Pero todas estas historias (historias de personas y cosas) nos deben hacer reflexionar y enseñar que lo inventos no surgen solos, que algunos son incluso rechazados, que en muchas ocasiones la suerte juega un papel importante, pero que depues de todo, el esfuerzo llevado a cabo para hacer una idea realidad, siempre merece la pena.

Como el mismo autor dice: "este libro está dedicado a todos aquellos que sienten la necesidad urgente de crear o diseñar algo mejor aunque no estén seguros de el qué". Y yo añado, esos son los buenos ingenieros.

La Historia de Toyota (Segunda Parte)

2009-02-14T20:48:00.014+01:00

Tras la lectura del libro AGAINST ALL ODDS (contra todo pronóstico) de Yukiyasu Togo y William Wartman, ya conté en una entrada anterior los orígenes de la empresa Toyoda, cómo fueron sus inicios en la fabricación de automóviles y la situación “al borde del precipicio” en la que se situaron después de la Segunda Guerra Mundial y tras la huelga que sufrió Toyota en 1950 cuando estaban al borde de la bancarrota.

En ese año, Toyota seguía fabricando y vendiendo camiones, pero necesitaban desesperadamente un coche para vender y volvió a surgir la alternativa de empezar a vender vehículos Ford en Japón. Ford y Toyota siempre habían sido compañías cercanas desde que Ford había tenido una planta de ensamblaje en Japón. El propio Sakichi Toyoda siempre había aconsejado a su gente que estudiaran con detalle a las compañías más avanzadas en el sector en el que quisieran competir.

Kiichiro (al fondo) y su sobrino Eiiji Toyoda

Por ello la primera persona que Toyota envió a los Estados Unidos fue a Eiji Toyoda, sobrino de Kiichiro, un ingeniero muy respetado dentro de la compañía. Contaré esta parte de la historia con más detalle, ya que esta visita de Eiji a las plantas americanas tuvo mucha importancia en el devenir posterior de Toyota. En aquellos años, Henry Ford se había vuelto excéntrico e irritable, apenas permitía el lanzamiento de nuevos vehículos y sus fábricas iban decayendo lentamente, hasta el punto de llevar a la compañía casi hasta su autodestrucción. Finalmente su familia le forzó a retirarse, dejando paso a su nieto Henry Ford II. Cuando Eiji llegó a la gran planta de River Rouge, lo que pudo ver fue una fábrica trabajando a plena capacidad con el objetivo de servir toda la demanda del mercado americano, que en aquellos años después de la guerra, era enorme. Para todo ello, Henry Ford había montado en River Rouge un gran complejo industrial, desde acerías, una central eléctrica, hasta diferentes líneas de montaje que trabajaban en flujo y en cierta medida precursoras del just-in time actual, pero con muchos matices. Su sucesor Henry Ford II había decidido que las inversiones en ingeniería eran superfluas y había pedido a sus nuevos gestores, managers y MBAs, que debían recortar costes para mejorar los resultados a corto plazo. Eiiji Toyoda estuvo seis semanas en Detroit visitando las fábricas de Ford, también incluyendo una visita a las de Chrysler, y otras seis semanas visitando plantas de maquinaria y suministradores de piezas, absorbiendo en su recorrido todo el conocimiento que en ellas pudo observar.

Eiiji pensó entonces cual iba a ser el enfoque que daría al informe final que debía preparar sobre su visita a las plantas americanas y que finalmente acabaría teniendo una gran importancia histórica en el desarrollo del sistema de producción para Toyota. La primera cuestión era que en aquella época, las diferencias de escala entre las operaciones de los Estados Unidos y las de Japón eran espectaculares. Mientras que en Ford se producían 8.000 vehículos por día, con un poco de suerte, en Toyota salían diariamente por la puerta unos cuarenta vehículos. Pero para Eiiji, el tema de las diferencias de volumen de producción no era lo más significativo, sino solamente algo a tener en cuenta. Lo que más le sorprendió, es que las fábricas americanas utilizaban máquinas y equipamientos muy atrasados desde el punto de vista tecnológico. No había nada extraordinario que Toyota no hubiera comprendido y aplicado ya en sus plantas. Eiiji concluyó que competir con las plantas americanas, no sería al fin y al cabo tan complicado. En definitiva, Toyota debería centrar sus esfuerzos en mejorar enormemente sus productos y no tanto sus procesos.

Toyota estaba en el buen camino. Todavía estaban a tiempo de coger a los americanos y fue entonces cuando Eiiji acuñó aquella celebre frase: “en tres años adelantaremos en productividad a las plantas de los Estados Unidos”. Cualquiera hubiera pensado en ese momento que Eiiji estaba loco, pero nada más lejos de la realidad. Habría que trabajar duro pero ese objetivo a largo plazo muy característico de la familia Toyoda, haría posible que se movieran los planes y las prioridades en la dirección apropiada. Finalmente Toyota necesitaría diez años para adelantar a las fábricas americanos, pero en 1950 nadie hubiera apostado porque aquel deseo, fuera alguna vez posible.

Las circunstancias de la guerra de Corea, colaboraron de manera imprevista a la mejora de las condiciones financieras y al crecimiento de Toyota. Los militares americanos decidieron que sería más barato y más rápido comprar los camiones en Japón, que enviarlos desde los Estados Unidos. El nuevo presidente de Toyota, Taizo Ishida, obligado por los Bancos, llevó a cabo un estricto control financiero de la compañía y no permitió que hubiera stocks de automóviles acabados que no fueran requeridos por clientes en los concesionarios. De aquella situación, surgiría uno de los principios del Sistema Toyota y posteriormente del pensamiento Lean: la producción debería ajustarse continuamente a la demanda. Por añadidura, Toyota no podía permitirse incrementar su plantilla de trabajadores fijos y por lo tanto, los incrementos de demanda deberían de cubrirse con horas extras o usando trabajadores temporales y subcontratistas, además de buscar la mejora de la eficiencia de las operaciones en cualquier lugar que fuera posible. Para todo ello, los procedimientos de fabricación se estandarizaron para todos los trabajadores de las plantas (otro pilar del Sistema Toyota) y la automatización con un toque humano, un concepto que ya había creado Sakichi Toyoda para sus telares y que se aplicó a todas las máquinas de la planta de Koromo. Por último Eiiji diseño todos los procesos de fabricación para que fueran infinitamente ajustables en su capacidad frente a cambios en la demanda, origen del sistema Heijunka, otra de las bases del modelo de producción Toyota.

Es importante conocer las enormes dificultades por las que atravesó Toyota en aquellos años para comprender cómo fue evolucionando el Sistema de Producción Toyota, sin tener una estrategia ni un modelo previamente definido. Solo a través de la constancia, la mejora continua y el uso del método de “prueba y error”, elementos que obvia en su aproximación al Sistema Toyota el pensamiento Lean, consiguieron los japoneses de Toyota salir adelante en condiciones tan adversas.

El hombre en quien confió Eiiji Toyoda para llevar a cabo la revolución en los sistemas de producción de Toyota fue un ingeniero proveniente del taller de motores, Taiichi Ohno. Taiichi había empezado a trabajar en la fábrica de telares Toyoda y eso le había influido enormemente a la hora de aplicar las mejoras en la fabricación de automóviles. La competencia era feroz en el mundo textil y por ello, todas las compañías de esa industria debían ser en aquella época extraordinariamente eficientes. Las fábricas de telas tenían que producir grandes volúmenes para generar beneficios y por ello, todos los procesos tenían que estar orientados hacia la velocidad y la eliminación de cualquier tipo de desperdicio. Todo ello había calado de manera muy profunda en la mente de este ingeniero que convirtió la lucha contra el Muda (desperdicio en japonés) para la mejora de los procesos, en una de sus prioridades y se ha convertido posteriormente en uno de los conceptos mas preeminentes del pensamiento Lean.

Taiichi había llegado a la Toyota Motor Company en 1943, en el peor momento después de la Segunda Guerra Mundial, cuando no existían posibilidades de obtener materias primas para la fabricación, la mayoría de los trabajadores carecían de experiencia, pues muchos de ellos eran ex soldados que habían vuelto derrotados del frente y con todo ello, las líneas de montaje se gestionaban más por inercia que con inteligencia. Donde en las plantas de montaje en los Estados Unidos hacían falta doce trabajadores, en Toyota eran necesarios cien. Ohno no podía soportar el desorden que había en la fábrica y empezó estudiando los procesos de producción con el fin de encontrar mejoras en los mismos trabajando directamente en la planta. El concepto japonés que describe esta técnica de trabajo es genchi genbutsu shugi, que significa “aprender a través de la observación directa en el lugar de trabajo”. Taiichi enseñó a sus trabajadores a comprender los principios del kaizen, esforzándose en buscar la mejora continua (otro de los conceptos que maneja Lean) educándoles primero en la técnica del genchi genbutsu. Ohno llevaba siempre un trozo de tiza en el bolsillo cuando hacia sus rondas por la fábrica y cuando encontraba un supervisor que no podía comprender porque su máquina funcionaba incorrectamente, dibujaba un círculo en el suelo y le hacía permanecer delante de ella hasta que comprendía la naturaleza del problema que estaba sucediendo.

Taichi Ohno

Una de las primeras acciones que tomó en la fábrica Ohno basándose en su experiencia textil, fue reorganizar la forma en la cual estaban dispuestas las máquinas en la planta, de manera que un operario pudiera atender a más de una máquina a la vez y además estuvieran colocadas de acuerdo al flujo del trabajo y los materiales (otro de los principios del pensamiento Lean). Taiichi decidió además, que sería mucho más eficiente y económico para la producción de los automóviles, hacer pull (tirar según la demanda) de los materiales y los subconjuntos según fueran requeridos por el montaje en lugar de empujarlos (push) hacia las líneas de fabricación. Ohno basó su idea del pull en el sistema de reposición de productos utilizado en los supermercados que visitó durante su estancia en los Estados Unidos y a partir de este concepto, desarrolló el sistema kanban.

El kanban, palabra que en japonés significa “tarjeta”, era un trozo de papel que indicaba la cantidad de piezas que el operario se llevaba del stock de la estación precedente. Según el kanban iba pasando hacia atrás de estación en estación de trabajo y al ser retiradas las piezas para su montaje en un vehículo, cada operario fabricaba para la cantidad de piezas que eran requeridas, justo a tiempo las piezas que se habían consumido. Después de implantar el flujo de producción, el uso de los operarios multifuncionales y el control de inventarios mediante los kanban, las montañas de materiales desaparecieron de las fábricas mejorando la calidad y el control de los procesos.

La mejora de la eficiencia en las fábricas de Toyota ocurrió en un momento en el cual la economía japonesa comenzaba a crecer después de la debacle de la Segunda Guerra Mundial y cuando el gobierno empezaba a prestar atención a la industria del automóvil. Los japoneses se dieron cuenta que los automóviles iban a ser un importante negocio en el futuro y que la única manera de crear prosperidad, era haciendo de Japón una nación exportadora. Por todo ello en 1951 el MITI, Ministerio de Industria y Comercio Internacional Japonés, ofreció asistencia financiera a Toyota, Nissan e Isuzu, las tres marcas de automóviles y camiones que en ese momento existían en el país.

Estos momentos resultarían decisivos en la historia de Toyota. El mercado japonés requería en esos momentos de taxis y coche de policía. Los vehículos de las marcas locales no eran capaces de cumplir con los requerimientos de los usuarios y se corría el riesgo que los vehículos de importación empezarán a cubrir esas necesidades. Eiji Toyoda estaba siguiendo los acontecimientos con mucha atención. Toyota debía producir lo más pronto posible un buen taxi y para ello puso a sus ingenieros a trabajar, utilizando un chasis de camión para colocar sobre él una nueva carrocería de coche. Así nació el modelo SF. Su acogida no fue muy buena pero sirvió para mantener a Toyota en el mercado. Eiji sabía que necesitarían cambios radicales si querían tener un automóvil exitoso en el mercado. El futuro de la compañía dependería no tanto de cómo se diseñaran los vehículos, sino de cómo fueran capaces de producirlos. Todos los ingenieros deberían trabajar juntos con ese objetivo. En esos momentos se creó en Toyota la figura del ingeniero jefe que mandaría sobre el equipo de desarrollo y producción y que recaería sobre el ingeniero Nakamura.

Esta manera de hacer las cosas en Toyota, cambiaría al cabo de los años la forma de diseñar los automóviles en occidente, pero en ese momento le valdría a la marca japonesa para iniciar su camino hacia el crecimiento. Lo primero que hizo Nakamura antes de hablar con algún ingeniero, fue llamar a los clientes, los taxistas, visitándolos y preguntándoles qué les gustaba y qué les disgustaba de los actuales vehículos. Nakamura tomó buena nota de todo ello. Intuía que si no eran capaces de ofrecer al mercado más de lo que los clientes querían y pagaban menos de lo que esperaban pagar, Toyota no iba a tener la más mínima oportunidad de sobrevivir.

Pero mientras tanto las ventas del SF no acababan de despegar. Fueron necesarias varias bajadas de precio y distintas mejoras en el vehículo para que las ventas empezaran por fin a despertar. Toyota alcanzó el record de producción de 3.572 automóviles a finales de 1953, pero produciendo al mismo tiempo 12.422 camiones con el fin de ganar algún dinero para la compañía. Estas difíciles circunstancias de aquellos momentos crearon las bases de buena parte de la filosofía de producción Toyota, posteriormente conocida como Lean. En aquel periodo los ciclos de producción de Toyota eran todavía demasiado largos para reducir costes y los precios de venta demasiado altos para incrementar la demanda. La única solución que parecía posible era continuar con los esfuerzos que estaba realizando el ingeniero Taiichi Ohno para reducir los costes mejorando los procesos y luchando para eliminar el desperdicio (muda). Por otra parte, la producción de camiones para el Ejercito Americano debido a la Guerra de Corea ayudaba a Ohno en este trabajo. Los militares americanos habían incluido en los contratos, especificaciones muy rigurosas para los vehículos y aquellos que no las cumplían, no eran aceptados para su entrega. Estos controles llevados a cabo por los militares forzaron a Toyota y a sus proveedores a mejorar sus procesos de fabricación y sus conocimientos sobre la manera de hacer inspecciones a los productos.

Toyota Crown 1955

Finalmente en el primer día del año 1955, doscientas personas de la compañía asistieron a la ceremonia de la salida del primer Toyota Crown. Eiiji Toyoda se sentó tras el volante del coche y lo condujo entre su gente, sacándolo de la línea de producción mientras la multitud le aplaudía y le tiraba puñados de confetis. Dos décadas después de que Kiichiro Toyoda, fundador de la marca, hubiera aceptado el encargo de su padre de fabricar un automóvil, la fábrica de Toyota lo había conseguido luchando contra las condiciones más desfavorables. Ahora solo quedaba por probar si eran capaces de fabricar al mes cientos de estos coches hasta inundar el mercado. El Crown pronto adquirió entre los taxistas una reputación de coche cómodo y fiable y ello permitió a Toyota hacerse un hueco en el aquel entonces reducido mercado japonés.

Era evidente en aquellos tiempos, que Toyota necesitaba tener en su gama un coche de tamaño medio si no quería que su principal enemigo Nissan, les adelantara irremediablemente en las ventas. Taizo Ishida, por aquél entonces presidente de Toyota, encargó a Eiiji Toyoda que diseñara un coche en menos de un año con unos costes muy ajustados para que costara un 20% menos que el Datsun 110. El reto era muy importante y Eiiji no tuvo más remedio que canibalizar algunas partes de los modelos existentes de Toyota y diseñó la primera carrocería monocasco de la marca. El Corona, así se llamó este modelo, salió al mercado en Julio de 1957 conquistando el 30% del mercado en el primer mes.

Toyota Corona 1957

Pero el corto espacio de tiempo dedicado al desarrollo del Corona comenzó a pasar su factura a Toyota. El coche pesaba demasiado, la estructura del monocasco no había sido suficientemente probada, se averiaba muy frecuentemente y la gente decía que cuando llovía, los peces podían vivir dentro del vehículo. Después de la buena reputación creada por el Crown, el Corona resultó ser un desastre para las ventas en los concesionarios y la reputación de la marca. Aunque la gente de Toyota estaba avergonzada y sorprendida de lo que había ocurrido, no se dejó arrastrar por el pesimismo. Recordando las enseñanzas y tradiciones de su fundador Sakichi Toyoda sobre la mejora de los productos, rápidamente se pusieron manos a la obra para recuperar el honor perdido y solucionar todos los problemas del Corona. En aquellos momentos de enormes dificultades, Toyota compró unos terrenos en Koromo con la intención de construir una nueva planta de gran capacidad para el montaje de automóviles.

Todas estas historias y hechos que hasta aquí he contado, demuestran una vez más la visión de futuro y la determinación con la que contaban las personas de Toyota para superar las dificultades con la que se iban encontrando, dando lugar con el paso de tiempo, al líder mundial en el que hoy se ha convertido la marca entre todos los fabricantes de automóviles. Por eso cuando una empresa quiere ser Lean y trata de aplicar el recetario al uso, sin comprender la genética profunda y los acontecimientos que dieron lugar al nacimiento del Sistema Toyota, puede quedarse simplemente y llanamente en el fracaso.

La historia de Toyota está repleta de hechos que puede enseñarnos muchas cosas sobre el verdadero sentido del Lean y de ello me ocuparé en próximas entradas.

De Toyoda aToyota: la historia de un nombre

2008-07-16T17:35:00.009+02:00

En la compañía Toyota, las casualidades y las circunstancias del momento, en muchas ocasiones han conducido a cambios positivos e incluso han llevado al fracaso o la bancarrota, pero estas situaciones siempre han sido aprovechadas para buscar soluciones o nuevas prácticas que han acabado integrándose en las rutinas, los procesos y formando parte de la ventaja competitiva de la compañía. Esto no esta muy claro que lo comprenda toda la gente que habla del pensamiento Lean, como la continuación del Sistema Toyota. Este aspecto que aquí comento, Lean no lo destaca como yo creo que merece ser considerado.

Si hay algo que despierta la curiosidad entre la gente cuando se le cuenta la historia de Toyota, es el origen de su nombre y la evolución en el diseño de su logo. Es cierto que fue fruto de la casualidad y de las circunstancias del momento histórico que vivía en esos momentos la compañía que fabricaba coches y camiones para que acabara llamándose Toyota. Pero no es menos cierto, que el factor “dar sentido a las cosas” que ha impregnado siempre el ADN de sus fundadores, tiene mucho que ver con este episodio. Hay varias versiones sobre el cambio de denominación de la compañía, aunque yo me atrevo a pensar, por lo que he leído e investigado, que el resultado final fue la unión de varios hechos que a continuación paso a explicar.

Como ya he comentado en la entrada anterior, el apellido del fundador de la empresa era Toyoda, que en japonés significa “campo de arroz fecundo”, un apellido que destacaba las actividades de la familia cuando cultivaba campos de arroz en su aldea de Yamaguchi. Cuando Sakichi Toyoda fundó su compañía de telares, usó su propio apellido para darle nombre a la firma y posteriormente, cuando comenzaron a fabricarse automóviles en las fábricas de Toyoda, estos vehículos llevaban en su capó el viejo logo de la Fábrica de Telares Automáticos Toyoda.

Antiguo logo de Toyoda

En Septiembre de 1938 y durante una exhibición en Tokio, se mostraron por primera vez, todos los vehículos que fabricaba Toyoda en es momento: el modelo AA, el convertible AB y una versión mejorada del camión llamada GA. Por fin Kiichiro Toyoda podía respirar tranquilo. Como él mismo había planeado, la compañía había conseguido fabricar coches y camiones. Para acabar de rematar estos momentos de felicidad, en esas mismas semanas el gobierno Japonés comunicó a Kiichiro que la Fábrica de Telares Automáticos Toyoda había recibido una de las dos licencias que permitían fabricar automóviles en Japón (la otra fue a parar a manos de Nissan).

Prototipo del modelo AA en 1937

Aprovechando todas estas circunstancias positivas, el responsable de ventas de Toyoda, Shotaro Kamiya, sugirió la necesidad de encontrar un nuevo logo para la marca y de esa manera, atraer al público y a los posibles clientes. Se recibieron más de 27.000 propuestas y finalmente el escogido, fue un logo que incorporaba el nombre Toyoda escrito horizontalmente en caracteres japoneses y rodeado por un círculo.

Logo definitivo de Toyota

Cuenta la historia que fue entonces cuando Risaburo Toyoda (cuñado de Kiichiro y presidente de la firma) al ver el nuevo logo, insistió en hacer un cambio a la idea original. Risaburo quiso que el nombre fuera Toyota en lugar de Toyoda, como el apellido de la familia.

La explicación era sencilla. Se requerían ocho golpes de pincel para escribir Toyota y ocho es un número de la suerte en Japón, ya que representa el crecimiento, el éxito. Por otro lado, Toyoda requería diez golpes de pincel y el carácter japonés resultante en katakana, representaba la mala suerte.

Después de las dificultades pasadas por la compañía en los años anteriores, Risaburo no veía la necesidad de tentar a la suerte otra vez. Así fue como Toyoda pasó a ser para siempre Toyota. ¡Ah! Y además la palabra Toyota en japonés, no significa NADA... porque vender coches que se llamaran “campo de arroz fecundo”, tenia guasa aunque fuera en Japón.....¿no lo creen ustedes así?

NOTAS SOBRE LA ESCRITURA JAPONESA:

Los kanji son los caracteres chinos utilizados en la escritura de la lengua japonesa que representan conceptos por si mismos. En este tipo de escritura, Toyoda y Toyota se escriben igual.

El otro silabario japonés es el katakana. Estos caracteres, al contrario que los kanji, no tienen ningún valor conceptual, sino únicamente fonético. Gráficamente, son símbolos que se presentan con formas angulosas y geométricas. Obsérvese que en este tipo de escritura, la palabra Toyoda tiene dos comillas al final (llamadas oficialmente "ten-ten") y requiere de diez trazos para ser dibujado (cuenten, cuenten).

Sin embargo en la palabra Toyota, solo se requieren ocho trazos al desaparecer las comillas del final.

La Histora de Toyota (Primera Parte)

2008-07-10T13:19:00.012+02:00

Ya saben los lectores que soy un entusiasta de la historia de la industrialización. Sostengo que es punto menos que imposible comprender de donde venimos y planificar hacia donde vamos en futuro del desarrollo industrial, sin conocer los orígenes de las primeras fabricas en la Inglaterra del siglo XIX, las dificultades de los pioneros del automóvil a principios del XX en Estados Unidos o los éxitos más recientes de los que llegaron con la industrialización japonesa.

Y si hablamos en particular desde este blog del pensamiento Lean, no es posible entender qué es y qué significa Lean sin conocer con cierto detalle la historia del nacimiento y desarrollo de la compañía Toyota, donde tuvo su origen el Toyota Production System, punto indiscutible de la génesis del actual Lean.

Por todo ello, he leído con entusiasmo y fruición el libro más completo sobre la historia de Toyota, que ha caído hasta ahora en mis manos AGAINST ALL ODDS (contra todo pronóstico) de Yukiyasu Togo y William Wartman. La obra tiene ya sus años (1993) y la he podido comprar en una librería de reventa de segunda mano a través Amazon.

Conociendo el Japón de hoy, muy poca gente es consciente que este era un país absolutamente aislado al exterior hasta el año 1853. Los japoneses tenían miedo de ser invadidos por los occidentales como les había sucedido antes a los chinos y el país permaneció cerrado a los extranjeros, hasta que en ese año, el Commodore Matthew Perry bloqueó con sus barcos de guerra la bahía de Tokio hasta conseguir entregar un mensaje al emperador. Todos estos acontecimientos desembocaron en un profundo cambio político del país y en una apertura hacia el exterior, que trajeron consigo un inicio de la actividad industrial en un país que hasta esos tiempos, había sido fundamentalmente agrícola, feudal y artesano.

El libro comienza contando la historia de Sakichi Toyoda nacido en 1867 en Yamaguchi, una pequeña aldea de cultivadores de arroz y tejedores manuales de telas. Sakichi era un hombre emprendedor, frugal y perfeccionista que pronto empezó a mejorar los telares que utilizaba su familia para tejer las piezas. Estuvo durante muchos años aplicando la mejora continua a sus máquinas, creó varias compañías, se arruinó varias veces y tras sobreponerse a la perdida de sus patentes, creo una empresa que se convertiría en la mayor exportadora de máquinas hiladoras y tejedoras, junto con los tejidos, a China e India. Su mayor éxito al final de su vida, fue el reconocimiento que le dio la compañía inglesa Platt Brothers & Company, la mayor fabricante del mundo de maquinaria textil. Una delegación visitó la Toyoda Automatic Loom Works y le ofreció comprar sus patentes por un millón de yenes, una enorme suma para la época.

Toyoda Sakichi

Sakichi Toyoda había observado el enorme éxito que los fabricantes de coches Ford y Generall Motors habían tenido en el mercado japonés y decidió que usaría el dinero de las patentes en fabricar coches en Japón que compitieran contra los americanos. Cuando Sakichi se lo comunicó a su hijo Kiichiro Toyoda, éste pensó que su padre estaba loco. Kiichiro era un ingeniero mecánico formado en las mejores universidades y sabía que fabricar automóviles con sus miles de piezas, era infinitamente mas complicado que fabricar telares. Finalmente Kiichiro accedió a los deseos de su padre, viajó a las plantas de fabricación de automóviles de Estados Unidos e Inglaterra y siguiendo sus instrucciones, tal como había hecho él cuando entró en el negocio de los telares, Kichiro estudió cuidadosamente sobre el terreno, las mejores máquinas y las mejores fábricas. Tras esta toma de contacto, a Kiichiro ya no le pareció tan complicado fabricar coches y empezó a pensar que aunque sería difícil hacerlo, no iba a ser imposible.

Para comprender el pensamiento Lean o el pensamiento Toyota, es preciso conocer todos estos aspectos de sus orígenes a través de la lectura de este excelente libro, dándonos cuenta del origen humilde de los Toyoda, su meticuloso sistema de trabajo que estaba siempre basado en la observación de la realidad que les rodeaba, para mejorarla posteriormente. Kiichiro pudo constatar que en el futuro, Toyoda debería modificar el sistema de producción en masa americano, ya que en Japón no se esperaba un nivel de ventas de coches parecido al de Estados Unidos.

Toyoda Kiichiro

Cuando Kiichiro regresó de su viaje por el mundo, procedió como lo habría hecho su padre. Preparó un pequeño taller cerrado por un muro en la fábrica de telares y con el mayor de los secretos se puso a trabajar desmontando y estudiando pequeños motores de motocicletas para comprender su funcionamiento. Sakichi Toyoda moriría unos meses mas tarde, el 30 de Octubre de 1930, dejando a su hijo en el camino que él le había marcado.

Hasta Septiembre de 1934 y después de pasar por un sinfín de problemas con el funcionamiento de la maquinaria, las prensas y los materiales, Toyoda no tuvo listo su primer prototipo de motor llamado tipo A. La carrocería del vehículo se tuvo que hacer a mano utilizando martillos y dando así la forma a las planchas de metal. Y cuando todo parecía estar más cerca para poder fabricar por fin los primeros automóviles, Kiichiro decidió que iba a fabricar automóviles y camiones, ya que el gobierno japonés necesitaba de este tipo de vehículos, eran más sencillos de construir y todo ello podía dar un respiro a las maltrechas cuentas de al compañía. El primer prototipo de automóvil, llamado A1, se completo en Mayo de 1935. Su apariencia era muy buena, un sedán negro parecido a un Chevrolet americano con los que tendría que competir en el futuro.

Prototipo del A1

Se trataba de una pequeña victoria de una larga guerra, pero había que celebrarlo tras los muchos esfuerzos realizados para llegar a ese punto. Pero había que empezar inmediatamente con la producción de camiones sino querían tener serios problemas financieros. El primer prototipo para el camión G1 se terminó el 25 de Agosto de 1935 y los primeros modelos se produjeron en las siguientes semanas, pero tenían demasiados problemas y se rompían demasiadas cosas. Kiichiro hizo de la eliminación de los defectos su primera prioridad. Les faltaba experiencia en el diseño y la fabricación de vehículos y trabajaban muy a menudo por “prueba y error”.

A principios de 1937, el departamento de la fábrica de telares de Toyoda se había hecho demasiado grande. La calidad de los vehículos no era nada buena, se rompían demasiado a menudo y el público japonés estaba impresionado por los automóviles occidentales. Simplemente no creían que un fabricante domestico pudiera hacer buenos coches. Mientras tanto las pérdidas seguían siendo cuantiosas ya que sus costes de fabricación eran elevados si se comparaban con los de las plantas que Ford y GM tenían por entonces en Japón. Había llegado el momento de la separación y por ello Kiichiro propuso al consejo de administración la constitución, durante el verano de 1937, de una nueva compañía, la Toyota Motor Company, Ltd. Así mismo El hijo del fundador argumentó la necesidad de construir una nueva fábrica en Koromo, cerca de Nagoya, para producir 1.500 vehículos al mes, levantando una ciudad alrededor para los trabajadores e instalando diferentes industrias de proveedores que servirían con sus piezas a la planta de Toyota. En algún momento contaré en el blog el significado del nuevo nombre puesto a la compañía: Toyota.

Vista aérea de la fabrica de Koromo (1938)

En la nueva fábrica de Koromo se pusieron algunos de los cimientos del futuro sistema de producción Toyota. Kiichiro sabía que no podría apilar y almacenar montañas de piezas esperando para ser montadas como hacían los americanos. Por ello diseñó su planta sin almacenes para componentes, sentando en su mente las bases del sistema que un día permitiría producir solo los componentes del automóvil que fueran requeridos para montar un vehiculo y ni uno más. Por ello Kiichiro les dijo a sus trabajadores que no debían producir componentes si no se necesitaban y marcharse a su casa si habían terminado el trabajo. Por lo tanto, los componentes deberían ser producidos, just in time. En ese instante nacería una de las claves futuras del sistema Lean. Insistió también Kiichiro durante el diseño de la nueva planta, en la idea del flujo de trabajo de una estación a otra, concepto que había aprendido de Ford pero que él quería aplicar hasta sus últimas consecuencias, convirtiéndolo en otro de los pilares del Sistema Toyota y posteriormente el pensamiento Lean.

Después de la Segunda Guerra Mundial Toyota quedó a las órdenes del Cuartel General de las Fuerzas Aliadas y debería seguir produciendo camiones para la reconstrucción del país. El General MacArthur y su staff obligaron a las empresas japoneses a implantar el modelo de sindicatos americanos en sus compañías. A finales de 1948, la Toyota Motor Company atravesaba graves dificultades financieras Kiichiro prometió a sus trabajadores y los sindicatos que no habría despidos si se rebajaban los salarios. Pero los Bancos pensaban de otra manera. Sobraba capacidad de fabricación por todas partes, habría despidos y la producción debería ajustarse a la demanda, convirtiéndose desde entonces y a la fuerza, en otra de las características del Sistema Toyota. Los sindicatos se sintieron traicionados cuando Kiichiro Toyoda anunció el despido de 1.600 trabajadores, se organizó una huelga terrible y durante dos meses la fábrica permaneció parada. Finalmente el 4 de mayo de 1950, Kiichiro dimitió de su puesto y abandonó la compañía que el mismo había creado desde la nada. Finalmente el 10 de Junio y tras unas duras negociaciones, los sindicatos aceptaron las nuevas condiciones y volvieron al trabajo.

Como se puede comprobar por el relato de los hechos, la que se puede considerar la primera parte de la historia de Toyota, estuvo plagada de grandes y graves dificultades que sin embargo hicieron surgir dentro de la compañía, las bases y el espíritu del Sistema Toyota y posteriormente del pensamiento Lean. El ADN de Sakichi y Kiichiro ha impregnado cada una de las capacidades de Toyota a las que, en muchas ocasiones, se ha llegado por “prueba y error”, aprendiendo en la evolución.

Por eso es importante conocer la historia de la industrialización, para poder comprender mejor el origen de muchas de las cosas que damos por supuestas en el mundo de las empresas y que pueden ayudarnos a emplearlas como modelo de aplicación en nuestro entorno.

En la siguiente entrada contaré el resto de la Historia de Toyota que se narra en la obra AGAINST ALL ODDS (contra todo pronóstico) de Yukiyasu Togo y William Wartman.

La huella de carbono y la Supply Chain

2008-06-30T22:56:00.007+02:00

Cuando les hablé hace unas semanas sobre la definición de la Cadena de Suministro, comentaba entonces que para mover un producto o un servicio a través de la Supply Chain, hay que ser capaz de diseñarla y operar eficientemente a través de ella, actuando sobre los cuatro flujos principales: físicos, de información, financiero y de conocimiento (ver la entrada 2 de marzo en este mismo blog). En base a estos procesos y sus diferentes variables, se toman las decisiones de diseño y ejecución por parte de las compañías que operan estas Cadenas de Suministro, y como resultado de todo ello, los clientes y consumidores tomamos nuestras decisiones en el momento de la compra, en base al valor que nos ofrecen los productos y/o servicios que nos ofrece la Supply Chain: aspectos de diseño, técnico, servicio, sociales y por supuesto, precio.

Pero algo está cambiando hay fuera. Otro nuevo flujo y sus correspondientes variables están apareciendo con fuerza en el diseño y la ejecución de una Cadena de Suministro: el de la huella de carbono o como dicen los americanos, the carbon foot print. Hace tiempo que se viene hablando de la sostenibilidad, el tratado de Kyoto y cosas parecidas, pero también es cierto que, poca o de ninguna manera estos parámetros influían en las grandes líneas maestras para el diseño de una Supply Chain, y mucho menos, como factor de decisión en el momento de la compra por parte de un cliente final. Reconozco que estoy muy sensibilizado con el tema del cambio climático y desde luego no voy a entrar aquí a discutir a algunos que ponen todavía en duda el asunto. El libro Calor de George Monbiot, que he leído recientemente, ha generado en mi unas sensibilidades sobre el asunto que antes, debo reconocerlo, no tenía.

Básicamente lo que propone Monbiot es que si queremos reducir las emisiones de CO2 que enviamos a la atmósfera, con el fin de no superar el aumento medio de dos grados en la temperatura ambiente y perjudicar con ello de manera irreversible la vida en la Tierra, cada ciudadano en un medio plazo no deberá emitir por año, por encima de 350.000 kg de CO2 (al ritmo actual, en diez años estaremos en 2.500.000 kg por habitante y año). O sea que cada persona tendrá su propia “cuenta corriente de carbono” donde se le irán imputando las emisiones de CO2 que vaya produciendo según los productos que consuma, el combustible que gaste en sus vehículos o la energía eléctrica que utilice en sus hogares. Si nos pasamos de esa cantidad anual de CO2 emitido, se nos penalizará como ciudadanos pagando más impuestos.

Basado en esta nueva variable de la huella de carbono, surgirá en los consumidores una nueva sensibilidad que acabará afectando a sus bolsillos si toman decisiones de compra que no vayan contra las emisiones. Las Cadenas de Suministro deberán considerar este nuevo factor en su diseño y operación ya que los consumidores lo integrarán dentro de su análisis de valor del producto y de su decisión de compra final. Producir en Asía, aunque sea a bajo coste, produciendo con grandes emisiones de CO2 y fletando transportes que eleven el carbon foot print del producto, hará que se reconsideren ciertas decisiones en la Supply Chain mundializada que hasta ahora tenemos, y que basándose solo en el factor del precio del producto, parecían hasta ahora incuestionables. Valga otro ejemplo del cual se está hablando mucho últimamente: puede ser que en un futuro, comer un filete de carne que haya producido más emisiones que un plato de ensalada, pueda ser también más “barato” para nuestra cuenta corriente de emisiones de CO2.

¿Ciencia ficción? A primera vista así pudiera parecerlo, pero cada día estamos siendo más sensibles al control de las emisiones, como lo somos actualmente al coste económico de un producto. El “coste en emisiones” será en un futuro tan importante como el precio en euros de lo que compremos y consumamos. Afortunadamente y de manera indirecta, el endemoniado crecimiento del precio del petróleo está colaborando a toda esta sensibilización para hacer frente al dioxido de carbono. La búsqueda de fuentes de energía alternativas con emisiones de CO2 cero o casi cero, se va convertiendo en una prioridad mayor para los ciudadanos de la Tierra y para las compañías que los generan. Aunque nunca es suficiente. Habrá que hacer más. Algunas empresas ya hablan del Green Sigma como la metodología para analizar los procesos de valor y eliminar todas las emisiones de CO2 innecesarias dentro de la Cadena de Suministro. El cliente final tendrá la última decisión.

El punto de vista de Monbiot no es optimista, pero si realista. Hay que reducir las emisiones en un 90% antes del 2050. Es técnicamente posible a través de las nuevas Cadenas de Suministro, aunque su viabilidad política es mucho más incierta. Los gobiernos se echarán la culpa los unos a los otros. No es fácil. Mucha tecnología que será necesaria para frenar las emisiones, está en aún por desarrollar. Estamos pidiendo un gran cambio en nuestra manera de vivir, para asegurar el futuro del planeta que habitamos. Como dice Monbiot al final de su obra: ”la diferencia de todas las movilizaciones públicas que han precedido a esta, es que la campaña contra el cambio climático no es para pedir abundancia, sino austeridad. Es una campaña no para obtener más libertad, sino menos. Y lo más extraño es que es una campaña no contra otros, sino contra nosotros mismos”. Da que pensar.

Les invito a que lean la obra de Monbiot. Bajo esta nueva óptica, entenderán que habrá mucho que hacer en la estrategia y el diseño de las Supply Chainen el futuro y que tarde o temprano, los clientes, todos nosotros, estaremos preguntándonos… ¿Cuánto CO2 llevo emitido este año en mi cuenta corriente?...y acabaremos comprando en base a las emisiones. Va en ello nuestro bolsillo y nuestro futuro.

Referencias

http://www.monbiot.com/

http://en.wikipedia.org/wiki/George_Monbiot

http://www-935.ibm.com/services/uk/bcs/pdf/ibm2216_02_green_sigma_final.pdf

Jornadas LEAN en el CEL

2008-06-22T18:13:00.006+02:00

Durante los pasados días 17 y 18 de Junio, se celebró en el CEL (Centro Español de Logística) el primer curso sobre “Lean Thinking y Lean Supply Chain en la práctica”. A dicho curso asistieron responsables de diferentes empresas multinacionales, dándonos la oportunidad a todos, de compartir magnificas experiencias y particularidades sobre las Cadenas de Suministro de estas empresas. El desarrollo del juego LEAN WINNING trascurrió en sus tres partidas, con una dinámica extraordinaria y quiero felicitar desde aquí a todos los participantes que consiguieron finalmente implantar un sistema pull con éxito al final del juego.

La conclusión general de las jornadas, fue que el conocimiento y la aplicación de la cultura y los mecanismos Lean, puede ayudar a las Supply Chain de estas compañías a avanzar en el futuro hacia una mayor competitividad dentro de sus sectores, pero para que esto sea así, hay que ser perseverantes en la difusión y despliegue del Lean, a todas las personas de la empresa.

A esta labor de divulgación del Lean quiero unirme, en esta ocasión a través del CEL, ayudando a comprender a los asistentes a estas jornadas, cuales fueron los orígenes de la producción en masa con el señor Henry Ford, las causas surgimiento del sistema de producción ajustado en Toyota en Japón y la llegada final del pensamiento Lean como fusión de todos estos elementos durante la década de los 90 del siglo pasado.

The Long Tail

2008-06-02T23:24:00.005+02:00

Curioseando el otro día por una de mis librerías favoritas, la Casa del Libro en la Gran Vía de Madrid, pude comprobar que se ha reeditado de nuevo la obra de Chris Anderson titulada, la Economía del Long Tail. Se trata de un libro muy ameno y lleno de curiosidades para todos aquellos que trabajamos en áreas relacionadas con la Cadena de Suministro.

Chris Anderson usó por primera vez este concepto para la Supply Chain en Octubre de 2004 en unos de sus artículos, describiendo la estrategia de nicho de ciertos negocios como la librería de Internet Amazon.com o la compañía americana que presta DVD por correo, Netflix. La distribución y los costes de los inventarios de este tipo de negocios, les permite obtener beneficios muy significativos vendiendo pequeñas cantidades de productos imposibles de obtener en las tiendas tradicionales haciendo llegar su oferta a muchos clientes, en lugar de vender grandes cantidades de un mismo producto muy popular a muchas personas, como ha sido lo habitual hasta ahora.

El mundo de Internet está transformando a los clientes, los productos, los servicios y está haciendo rentables mercados que antes no eran lucrativos. La economía tradicional basada en el éxito de unos pocos productos, no dejaba espacio para hacer que todo fuera accesible a todos. Anderson mantiene que ese era el mundo de la escasez. Ahora hemos pasado al mundo de la abundancia, transformando a clientes, productos y mercados antes no rentables, en negocios lucrativos.

Si bien la long tail se manifiesta principalmente como un fenómeno de Internet, Anderson destaca que sus orígenes son muy anteriores y son la culminación de una serie de innovaciones empresariales que comenzaron hace más de un siglo en Estados Unidos cuando Richard Sears inauguró en Chicago, en 1906, el almacén para venta por correo sobre una increíble superficie de 300.000 metros cuadrados.

La Economía del Long Tail es un libro ameno, entretenido y de fácil lectura para todos aquellos que quieran reflexionar sobre la nueva economía de Internet y sus enormes posibilidades de futuro.

El Prius de Toyota: desarrollo Lean

2008-05-26T12:27:00.012+02:00

El Prius está de moda. Durante el mes de Abril, este modelo de Toyota se ha convertido en el coche híbrido más popular del mercado y superó la barrera del millón de unidades vendidas en todo el mundo desde su lanzamiento, hace ahora 11 años. Hasta ahora el Prius siempre había despertado la curiosidad del público por ser el primer modelo de automóvil fabricado en grandes volúmenes que monta a la vez, un motor de combustión y otro eléctrico. Pero el incremento en los precios de los combustibles y la creciente conciencia medioambiental de los consumidores, ha permitido a Toyota alcanzar a comienzos de 2008 una cifra de ventas que el gigante japonés preveía alcanzar a comienzos de la próxima década.

Hasta aquí todo parece similar a la historia habitual del lanzamiento de otro coche al mercado, pero el Prius nunca ha sido para Toyota un modelo mas. Desde los origenes en el desarrollo del nuevo producto, Toyota quiso hacer un vehiculo diferente, que cubriera unas necesidades de consumo y rendimiento energético que a día de hoy, parecen evidentes y necesarias con el petróleo a 130 dólares, pero que en año 1993, cuando todo esto empezó, nadie hubiera podido imaginar. El resultado es que Toyota tiene el primer vehículo hibrido del mercado, lo produce en cantidades significativas para todos los mercados y los demás fabricantes de automóviles todavía vienen detrás, muy lejos. Nada es fruto de la casualidad. Está sucediendo algo similar a lo que ocurrió durante la primera crisis del petróleo de 1973, cuando los coches japoneses comenzaron a venderse en el mercado americano como rosquillas. Déjenme que les cuente la historia de Prius.

A principios de los años 1990, en el punto más alto de la burbuja económica japonesa y cuando el negocio de la compañía Toyota continuaba creciendo a un ritmo extraordinario, el entonces presidente de la empresa Eiji Toyoda, era consciente de que esa situación no duraría siempre. Durante un consejo de administración, Toyoda preguntó a sus directivos: “¿En el futuro, deberíamos seguir construyendo coches como lo hacemos ahora? ¿Podremos sobrevivir en el siglo XXI con el tipo de diseño y desarrollo de productos que tenemos hoy en día?”. A raíz de estas cuestiones planteadas por el propio Eiji Toyoda, la firma automovilística decidió lanzar un proyecto al que denominó Global 21 (G21), con el objetivo de desarrollar el coche del nuevo siglo, un vehículo de bajo consumo de pequeño tamaño y con gran habitabilidad interior. Se decidió que el nuevo modelo, debería tener un 50% menos de consumo que los coches pequeños de la época, como el Corolla.

En julio de 1994 y una vez el G21 hubo definido el concepto del nuevo automóvil del siglo XXI, Toyota hizo algo atípico; nombró a Takeshi Uchiyamada ingeniero jefe del proyecto. Uchiyamada hasta ese momento no llevaba una carrera profesional dentro de la compañía que le señalara para un puesto como ese, pero finalmente aceptó el reto. Había en Uchiyamada ciertas características personales y profesionales que hacían que él pudiera ser el líder perfecto para el nuevo proyecto. Uchiyamada se había formado en los departamentos de desarrollo de la casa y por lo tanto era un buen conocedor de la tecnología. Tenía dotes organizativas y capacidades para cambiar los procesos de desarrollo de automóviles hasta ahora establecidos en Toyota. Y por último, aportaba la frescura necesaria para cambiar los procesos y los productos, desde una nueva perspectiva. Seleccionando a Uchiyamada, los ejecutivos de Toyota escogieron intencionadamente a un ingeniero jefe que debía “inventar” un nuevo método de desarrollar los coches del siglo XXI, que era otro de los objetivos perseguidos por el G21.

Una de las primeras cosas que hizo Uchiyamada, fue crear un equipo de expertos interdisciplinario, que integraba todas las funciones de diseño y que le otorgaba un mayor control a él, al jefe del proyecto. Este equipo y la nueva dinámica creada por su líder, trajo consigo una nueva forma de trabajar en el departamento de diseño de Toyota. Utilizando como centro neurálgico una gran sala de reuniones, en japonés obeya, allí se revisaba el progreso del programa y se discutían las decisiones clave con los diferentes grupos de desarrollo. Esta manera de trabajar, continúa actualmente siendo el método estándar de trabajar en Toyota. Después de varias sesiones agotadoras y diversos brainstorming, los equipos identificaron las ideas principales que creyeron, iban a guiar el desarrollo del nuevo vehículo, sintetizándolo en una frase que acabó convirtiéndose en el objetivo del G21: “un coche pequeño y con un consumo eficiente”.

Aunque durante el proceso de desarrollo del Prius, iban surgiendo intensas presiones para hacer más y más en menos tiempo y progresar más rápido, Uchiyamada mantuvo su sistema de trabajo teniendo profundas discusiones con los equipos y considerando múltiples alternativas para el diseño final, según su metodología. En Septiembre de 1994, se tomó la decisión de que el Prius sería finalmente un vehículo híbrido, lo cual forzaría a una mayor eficiencia en el consumo de combustible, y se presentaría el primer concept car en el Salón del Automóvil de Tokio en Octubre de 1995. En menos de un año, el equipo de Uchiyamada trabajó sin descanso para diseñar el híbrido y tenerlo listo para el Salón de Tokio. En Junio de 1995, el Prius se convirtió en un proyecto de desarrollo oficial dentro de Toyota y se decidió que la fecha de lanzamiento sería en Diciembre de 1998 o principios de 1999 en caso de contratiempo. Este plan para el Prius, contemplaba un año para el desarrollo del prototipo completo, un segundo año para depurar el prototipo y el tercer año para finalizar la versión de producción y preparar la fabricación. Considerando que el Prius tenía una tecnología de producto nueva con una línea de producción también nueva, el tiempo previsto para el proyecto era extremadamente ajustado. En Agosto de 1995, la presión sobre los plazos para el desarrollo del Prius, se fueron haciendo cada vez más intensos. En ese momento fue cuando el nuevo presidente de Toyota, Hiroshi Okuda, proclamó la importancia del proyecto G21 y destacó que el nuevo modelo de automóvil, podría cambiar el curso del futuro para Toyota. A Uchiyamada le impactaron enormemente estas declaraciones. Él estaba trabajando en el diseño de un coche que podría cambiar el futuro de Toyota y sin embargo su fecha de lanzamiento se había adelantado a Diciembre de 1997. ¡Un año completo del plazo acordado previamente había desaparecido!

El Toyota Prius fue finalmente lanzado al mercado en Octubre de 1997, dos meses antes de la fecha fijada, y su acogida en el mismo, fue extraordinaria, Los clientes potenciales bombardearon a Toyota con peticiones y a finales de Marzo de 1999, las ventas en Japón alcanzaron las 22.000 unidades. Hasta el día de hoy, se han fabricado tres generaciones diferentes del Prius.

La Generación 1 fue la primera en ser lanzada solo para el mercado japonés, con el objetivo de probar las nuevas tecnologías del vehículo en un entorno cercano. Se vendieron 70.000 unidades y aunque algunos vehículos tuvieron problemas de baterías, no se conoce que hubiera otras dificultades.

La Generación II del Prius, se comenzó a vender a nivel mundial en el año 2000. Estos nuevos vehículos, se lanzaron mejorados respecto a la Generación 1. Como es de imaginar, Toyota no quería correr ningún riesgo dañando su reputación como el fabricante de coches más fiable del mundo, sobre todo en unos de sus mayores mercados, el americano. Aunque el Prius Generación 1 y el Prius Generación II eran muy similares en su aspecto exterior, las diferencias estaban en la parte mecánica y sobre todo en el conjunto de baterías. En el Prius Generación II, las baterías disminuyeron de tamaño y aumentaron enormemente su fiabilidad.

El Prius Generación III se lanzó al mercado mundial en el año 2000 y es el modelo que se vende en la actualidad. Aunque la estética exterior de la Generación III es algo diferente a la de los modelos anteriores, lo que realmente cambió fueron las prestaciones del motor y el sistema de control del vehículo, con un motor más potente y menos consumo de combustiblle.

Ciertamente, el propulsor híbrido del nuevo automóvil de Toyota y sus prestaciones, han causado un gran revuelo en el mercado mundial. Pero lo que es más importante de toda esta historia y lo que puede haber dado mayores beneficios intangibles a la marca japonesa, han sido las innovaciones en los procesos de desarrollo de los productos. Estas innovaciones fundamentales basadas en las experiencias obtenidas durante el diseño del Prius, son ahora utilizadas en todos los nuevos desarrollos de Toyota y han permitido alcanzar el objetivo de lanzamiento constante cada 12 meses, de programas de nuevos productos. Toyota ya no vence a sus rivales en los procesos de fabricación, donde todos los fabricantes de automóviles están más o menos igualados. Toyota aplica los sistemas Lean en el desarrollo de sus nuevos productos: el que ahorra se lama Lean Development Product System (LPDS). Lo que ha hecho posible el proyecto G21 y Uchiyamada, es que los retornos del desarrollo del Prius hayan sido astronómicos con unas inversiones muy bajas. Otra vez y como ya ocurrió en el año 1973, frente a una nueva crisis del petróleo, Toyota tiene hoy en el mercado, el coche que necesita antes que sus competidores. Y como acabo de contar con esta historia, en Toyota nada es fruto de la casualidad, pese a que también se equivoquen muchas veces.

Referencias

http://www.cleangreencar.co.nz/page/prius-history

http://youtube.com/watch?v=Zyv3h_t-q-4

http://www.youtube.com/watch?v=Wil4xOq5anM&NR=1

http://www.amazon.com/Toyota-Product-Development-System-Integrating/dp/1563272822/ref=pd_bbs_4?ie=UTF8&s=books&qid=1211800393&sr=8-4

Lean Supply Chain (LeanSC)

2008-05-15T22:54:00.023+02:00

El pasado 8 de Mayo se celebró en el Hotel Miguel Ángel de Madrid, una jornada sobre la OPTIMIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO a la que asistieron compañías de diferentes sectores y actividades relacionadas con la fabricación, la logística y la cadena de suministro.

La conferencia que ofrecí a los presentes versó sobre LEAN SUPPLY CHAIN (LeanSC), un nuevo concepto que se va “colando” poco a poco en las compañías, aunque realmente no es tan nuevo, y que no es mas que una mezcla de ideas ya de sobra conocidas: por una parte el modelo de Cadena de Suministro nacido en los años 80 con la mundialización de la economía y por otra, el pensamiento Lean surgido del sistema de producción Toyota.

Durante la charla, traté de definir cuales son considerados en la actualidad los puntos fundamentales en los cuales cualquier Cadena de Suministro debe trabajar actualmente y en el futuro, para avanzar hacia la LeanSC. Son los siguientes:

Mejorar las señales de la demanda entre los clientes y los nodos de la SC.
Reducir los costes y los desperdicios en la SC.
Estandarizar los procesos y los productos lo máximo posible.
Adoptar estándares industriales del sector.
Generar la cultura, la estrategia y la capacidad de aprendizaje en la evolución.
Crear colaboración entre las empresas de la SC.

Todos estas características hacia las que debe converger una Cadena de Suministro Lean, provienen del mundo Toyota, del pensamiento Lean surgido a mediados de los años 90. Sin embargo, una reciente encuesta realizada a diferentes compañías alrededor del mundo por la sociedad americana APICS, prueba que todavía una gran cantidad de empresas están muy retrasadas en la consecución de resultados para cada uno de estos atributos.

¿Y por donde empezar? Esta claro que una empresa no debe iniciar el proyecto Lean en su Cadena de Suministro, tratando de mejorar todos estos puntos a la vez. Si yo tuviera que aconsejar por cuales de ellos empezaría el camino hacia la Lean Supply Chain, apostaría por mejorar las señales de la demanda (1) e iniciar los cambios culturales y estratégicos(5).

El punto 1, mejorar las señales de la demanda entre los clientes y los nodos en la Cadena de Suministro, se refiere a que el producto debe de ser “estirado” a través de todo los procesos de la cadena desde la demanda de los clientes finales, a los cuales hay que proporcionarles después, el valor que ellos esperan del servicio o el producto. Idealmente, las señales deben transmitirse desde el punto desde donde se produce la venta y enviarlas aguas arriba hacia TODOS los nodos de la Cadena de Suministro, de la manera más rápida posible. El manejo inmediato de la información y su envío en pequeños paquetes a través de los procesos (tipo Kankan) es una de las principales características del sistema Toyota, según Fujimoto, frente a las empresas más tradicionales. Estos mecanismos minimizan las necesidades de realizar forecasting y evitan el “efecto bullwhip” en la LeanSC al estar todos los nodos conectados y con visibilidad en tiempo real.

Los sectores de distribución y consumo, las fábricas de automóviles o ciertas empresas de Internet como DELL o Amazon, ya emplean mecanismos de señal de este estilo. Pese a todo y aunque muchas compañías creen “tenerlo listo”, hay todavía mucho camino por recorrer. En la encuesta realizada por APICS, SOLO el 15% de las empresas encuestadas, tenían señales en tiempo real a través de su Supply Chain!!!

El punto 5, versa sobre la necesidad de generar la cultura Lean, la estrategia de la compañía y la capacidad de aprendizaje en la evolución de las compañías, según se va progresando en la implantación y las mejoras a través de la Lean Supply Chain. Este es uno de los mayores retos a los que hay que enfrentarse cuando se quiere diseñar y operar una Cadena de Suministro Lean, las personas, tanto de dentro como de fuera de la compañía que lidera la Supply Chain. y que casi ninguna compañía tiene claro. Todos los actores y los participantes en los procesos, necesitan conocer la estrategia y los compromisos de la dirección y el camino a seguir para llegar a los objetivos. Es importante sentir como toda una organización LeanSC ve a su gente como activos imprescindibles a los cuales debe apoyar y desarrollar. La formación de las personas en temas LeanSC es fundamental para que toda la organización hable en los mismos términos y que haya expertos dando apoyo a los proyectos de transformación.

Según Takahiro Fujimoto, este último punto es el más ha contribuido quizás en el éxito de Toyota, empresa de donde proviene el pensamiento Lean y por otra parte el aspecto menos conocido. Fujimoto lo llama “apacidad de aprendizaje en la evolución” o "Evolutionary learning Capability" (E.L.C.) y consiste en lo que él llama un “sistema de resolución de problemas en dos niveles”. En el primer nivel se da soluciones a los problemas y en el segundo se convierten las soluciones en rutinas dentro de las capacidades organizativas, estandarizándose de nuevo los procesos. Este potente elemento, actúa como una bomba de realimentación continua, haciendo que el avance hacia la mejora y la excelencia no se detenga nunca. Precisamente uno de los problemas con los que se encuentra las empresas que pretenden construir una Lean Supply Chain, es que al cabo del tiempo la fuerza inicial en el lanzamiento del proyecto, va desapareciendo poco a poco hasta llegar a desaparecer en muchos casos por falta de cultura en crear la capacidad de aprendizaje en la evolución. Fujimoto sostiene que Toyota se ha equivocado muchas veces, pero tras el fracaso, siempre ha encontrado nuevas soluciones a sus problemas incorporándolas a sus rutinas y a sus procesos.

Diseñar y operar una LeanSC no es tarea fácil. Requiere perseverancia, inteligencia y decisión. Construir una LeanSC no es un destino, es un largo viaje sin fin. ¿Merece la pena? Por supuesto por que diseñar y gestionar una LeanSC para los productos y servicios de una compañía, mejora los resultados a largo plazo, asegura el futuro y entrega mayor Valor a los clientes.

La jornada concluyó con la presentación de August Casanova, Director General del Instituto Lean Management, que incidió nuevamente sobre la importancia de la cultura y la estrategia empresarial para llevar adelante con éxito el diseño y la implantación de la Lean Supply Chain en una compañía y las empresas que colaboran con ella. Finalmente August presentó varios casos reales de Cadenas de Suministro que utilizan las tecnologías de Internet para enviar señales inmediatas a las fábricas y personalizar los productos en función de los pedidos de los clientes a través de la mass-customization. Entre los más curiosos, cabría destacar el de las zapatillas Reebok (te las fabrican a tu gusto), los pantalones Levi´s (los hacen de tu talla a medida) o las muñecas “my twinn”, compañía que fabrica muñecas con la cara igual a la niña a la que se la regalan sus padres.

Referencias
http://www.bus.iastate.edu/jvblackh/LeanSC.pdf
http://www.institutolean.org/

El juego LEANSIGMA

2008-05-06T13:20:00.025+02:00

En las dos ultimas semanas de Abril, impartí como formador en la fábrica que la compañía PSA Peugeot tiene en Madrid, unas jornadas sobre formación LEANSIGMA.

Durante cuatro días, se enseña a los alumnos los conceptos fundamentales del pensamiento LEAN (del que ya les he hablado en entradas previas de este blog) con gran cantidad de ejemplos prácticos que ayudan a comprender el origen y la aplicabilidad de los mecanismos que utilizan en sus procesos y Cadenas de Suministro empresas como Toyota, DELL o Inditex.

En una de las sesiones, los asistentes pueden comprender "jugando" de manera directa con WINNING, las consecuencias de la aplicación del sistema LEAN, trabajando sobre una pequeña "fabrica" que se instala en el aula de formación. Los participantes en las jornadas, deben tratar de suministrar productos a un "exigente" Cliente con filosofía PULL - JIT. Durante tres partidas de 12 minutos, las cosas deben ir mejorando partida a partida con WINNING (ganando en inglés) hasta conseguir...ganar dinero y cumplir con el cliente, justo a tiempo, siempre eliminando el desperdicio y siempre mejorando...

WINNING es un método muy atractivo, fácil y divertido de aprender LEAN jugando.

La segunda parte de las jornadas en PSA Peugeot, se dedicó a la explicación y práctica de 6SIGMA, que es una metodología de mejora de calidad y reducción de la variabilidad de los procesos que se puso en marcha en los años 90 en Motorola y se adapta muy bien a la filosofía LEAN. Por eso muchas empresas está realizando en la actualidad programas de mejora LEANSIGMA, para introducir los sistemas LEAN a través de procesos de calidad 6SIGMA. La metodología 6SIGMA fue una evolución del TQM (Total Quality Management) de Juran, junto con el SPC (Statistic Process Control) que pretendía relanzar los sistemas de mejora de calidad en los años 90. Algún día les contaré esta historia.

La última sesión de la jornadas en PSA Peugeot, estuvo dedicada a aplicar lo aprendido utilizando para ello juego el LEAN OFFICE. Es un juego parecido al WINNING pero éste emplea los procesos, mas o menos burocráticos, de una oficina con el objetivo de aplicar sistemas LEAN utilizando la metodología 6SIGMA. El desarrollo del juego fue un éxito y los aplicados alumnos consiguieron cobrar todas las facturas a los clientes en un tiempo record !!!!!!!!!

Referencias
http://youtube.com/watch?v=lgyZN6kp2LA

El pensamiento LEAN

2008-05-01T16:47:00.017+02:00

Lean, Lean, Lean…pensamiento Lean, fabricación Lean, servicios Lean, cadena de suministro Lean….¡todas las cosas en las compañías de hoy en día tienen que ser Lean! ¡Que barbaridad! Lean se ha convertido en algo pegadizo que se contagia de empresa a empresa, como todas las modas, sin saber muy bien la razón....una cura milagrosa!!!!

En una reciente encuesta que se realizó entre un grupo de Directores Generales de importantes compañías nacionales sobre el significado de concepto “ser Lean”, se encontró que existe una gran variedad de interpretaciones y que para cada entrevistado, el concepto Lean, representa una cosa diferente. Entre otras respuestas, se podrían destacar:

Lean es una forma de reducir costes.
Lean se utiliza para la mejora de la calidad.
Lean mejora la productividad de nuestras operaciones.
Lean ataca los desperdicios para entregar el máximo valor a los clientes.
Lean es un “invento” los japonés para mejorar sus fábricas.

Si bien es cierto que ninguna de las respuestas dadas por los Directores Generales es absolutamente falsa, también se puede decir que estas contestaciones prueban que la visión que se tiene sobre Lean en el mundo empresarial, está demasiado orientada a mejoras muy tradicionales y superficiales de los procesos de una compañía, con un cierto sesgo de renovación, utilizando técnicas que mal empleadas pueden resultar “folklóricas”, y que ciertamente, fueron creadas por los japoneses. Pero lo que en ningún caso se menciona como parte de Lean, es el importante papel que juegan las personas, sus capacidades y su involucración en el sistema, como parte fundamental para la implantación del Lean en una compañía.

Seguramente, el origen y la evolución a partir del cual surgió el “pensamiento Lean” en los años 90 del siglo pasado, pueda ser una de las razones por las cuales la mayoría de los especialistas en Lean no contemplen explícitamente la importancia de las personas, como una de las partes fundamentales de un sistema Lean y la capacidad de la propia organización de la compañía para aprender en el tiempo, con la evolución del propio sistema. Déjenme que les cuente la historia de manera abreviada del Lean, para que me entiendan mejor.

Cuando el 17 de Octubre 1973, la OPEP anunció que dejaría de exportar más crudo a los países occidentales que habían apoyado a Israel durante la guerra del Yom Kippur, se produjo la primera gran crisis del petróleo. Los precios subieron de golpe un 17% hasta llegar a los 3,65 dólares por barril (hoy estamos ya a 115 dólares), provocando además, cortes en el suministro a nivel mundial. Todas estas circunstancias políticas y económicas, fueron las que inicialmente hicieron tambalearse durante aquellos años a las principales economías occidentales. Hasta ese momento, los 3 Grandes fabricantes de automóviles de América del Norte (GM, Ford y Chrysler), habían gozado de una situación dominante en el mercado americano. Ningún otro fabricante que no fueran ellos mismos, había tenido hasta el momento la más mínima oportunidad de crecer en un mercado como ese. Los americanos compraban coches grandes, cómodos, que consumían galones y galones de combustible, menospreciando los coches pequeños de "estilo europeo". Pero en ningún momento se habían encontrado los 3 Grandes en unas circunstancias parecidas, en las cuales la subida drástica del precio del petróleo y el control sobre las emisiones de los gases de los escapes, hizo surgir la necesidad de vender modelos de coches de los que ellos no disponían en sus gamas. Además, en el año 1975 el Congreso de los Estados Unidos dictó la norma CAFÉ (Corporate Average Fuel Economy) con el objetivo de mejorar el consumo de los automóviles, furgonetas y camiones ligeros vendidos en el país. Por primera vez en la historia y después de la promulgación de la norma CAFÉ, los coches más pequeños, más manejables y más seguros empezaban a constituir un pedazo cada vez más importante del mercado americano. Pero ninguno de los 3 Grandes diseñaba ni fabricaba este tipo de vehículos y la mayoría de la demanda comenzó a ser cubierta por coches importados de Japón.

En octubre de 1979, el Sha de Persia abandonó temporalmente el país por razones medicas. El 4 de Noviembre de ese mismo año, un grupo de estudiantes iraníes tomaron como rehenes a 66 diplomáticos y ciudadanos americanos que se encontraban en el interior de la Embajada de los Estados Unidos en Teherán. Durante los siguientes 12 meses, el precio del barril alcanzó los 39,50 dólares, el precio real más alto (descontada la inflación) alcanzado jamás por el petróleo hasta 2006. Como resultado de las dos crisis del petróleo de esa década, la importación de vehículos japoneses se incrementó desde las 500.000 unidades al inicio de los años 70 hasta el millón de unidades en 1975 y casi los 2 millones de unidades durante la crisis de 1979. La respuesta inmediata por parte de los americanos a la invasión de automóviles desde Japón, fue puramente política protegiendo su mercado con cuotas de importación. Por lo que hoy conocemos, estas acciones trajeron consigo consecuencias muy perjudiciales para el desarrollo de su industria automovilística en años posteriores. Todas estas medidas tan solo permitieron sanear las pérdidas de los 3 Grandes y dotar de cierta flexibilidad a sus fábricas, pero no les forzaron a llevar a cabo las mejoras de calidad y productividad con el fin de incrementar su competitividad frente a sus rivales del otro lado del Pacífico. Por último y lo más importante de todo, es que las empresas americanas, no se dedicaron a conocer y a analizar a las empresas japonesas y cual podía ser la mejor manera de competir con ellas en el futuro.

GM, Ford y Chrysler pensaron que las marcas del otro lado del Pacífico no serían capaces de diseñar coches más grandes al “gusto local” y que los conductores americanos volverían al rebaño de los 3 Grandes cuando se cansaran de conducir automóviles utilitarios extranjeros. Además, y lo que fue más grave, despreciaron y no tomaron en consideración las nuevas técnicas de gestión para la fabricación y el suministro a las plantas que habían implantado en sus propias fábricas en Japón. Sin embargo y pese a la incredulidad de muchos, desde entonces nada iba a ser igual en las líneas de montaje de las fábricas de automóviles de Estados Unidos. La revolución japonesa había llegado a América.

Téngase en cuenta que el modelo productivo en el que se basaban las fábricas americanas, desde los tiempos de Henry Ford, era la producción en masa (mass production) y que el sistema utilizado por los americanos durante esos años para el control de la producción y los inventarios era el MRP (Material Requirement Planning) basado en la planificación de la demanda “empujando” los materiales y los productos a través de la líneas de producción. Es posible que en 1977 apareciera uno de los primeros artículos en la prensa nacional de los Estados Unidos, concretamente en la American Machinist, sobre el particular sistema de gestión que utilizaba Toyota en sus fábricas de Japón. Los primeros seminarios y conferencias entre los técnicos y los ingenieros americanos para difundir los conocimientos sobre las prácticas y los métodos de Toyota en los propios cuarteles generales de los 3 Grandes, se comenzaron a celebrar a finales de los años 70.

Lo que más se destacaba en estas charlas, era el hecho de que en las fábricas japonesas todos los materiales llegaban desde los suministradores a su punto de montaje “justo a tiempo para ser consumidos” sin apenas tener inventario en las plantas. Los japoneses no tenían apenas stocks, ni apilaban montañas de materias primas por todos los lados a la espera de ser procesados, como ocurría en las fábricas de Estados Unidos. Lo que resultaba más extraordinario es que toda esta gestión de los inventarios y control de la producción, lo hacía posible el uso de unas tarjetas de colores que corrían por toda la fábrica y que los japoneses llamaban kanban. Por esta razón en los primeros momentos el sistema de producción Toyota se popularizó en todo el mundo con la abreviatura JIT, que es el acrónimo en ingles de la frase “just in time” o su equivalente en español “justo a tiempo".

Estos y otros mecanismos JIT relacionados con la fabricación que utilizaba Toyota en sus fábricas para mejorar la producción y el suministro, fueron interpretados como los elementos necesarios e imprescindibles que se requería aplicar de inmediato en las fábricas americanas de los 3 Grandes, para mejorar la productividad y la eficiencia. Por todo ello, durante esos años algunos ingenieros americanos, convencidos de los beneficios del “just in time”, decidieron implantarlo de manera entusiasta. La primera aplicación del JIT en los Estados Unidos de la que se tiene noticia fue probablemente en Kawasaki entre 1975 y 1978, en la fábrica de motocicletas y motores que esta compañía tenía en Lincoln, Nebraska. Sin embargo el nivel de conocimiento y la concienciación entre los lideres y técnicos de las principales compañías americanas sobre el sistema “just in time” o el sistema de gestión de Toyota, era bastante bajo todavía a principios de la década de los 80 y fue ganando popularidad e interés según por parte de las revistas de negocios americanas.

No existe demasiada información sobre las primeras implantaciones de la aplicación del JIT en las fábricas de Estados Unidos y los resultados que de ellas se obtuvieron, pero lo que si se sabe, es que la sensación general no fue nada positiva y que se produjeron muchos fracasos al intentar copiar de manera parcial, aquello que los ingenieros habían visto funcionar en las plantas japonesas. En aquellos momentos, se empezaba a dudar sobre las posibilidades reales de transportar el modelo JIT desde Japón a las plantas americanas. Alguna de las controversias que surgieron en cuanto a su transportabilidad, fueron debidas al hecho de que el termino JIT, no significaba lo mismo para toda las personas que trabajaban con él.

Mientras que para algunos el JIT representaba un sistema de creencias sobre la filosofía de producción, para otros se trataba más bien de una colección de métodos y herramientas a aplicar directamente en las fábricas. Algún autor de la época, describió esta dicotomía dividiendo el JIT en dos categorías: el JIT romántico y el JIT pragmático. Para unos, el JIT romántico se orientaba hacia la grandilocuente retórica que se había construido alrededor de la consecución de metas absolutas e idealizadas que se habían creado entorno a los siete ceros: cero inventarios, cero defectos, cero averías, etc… con el objetivo de inspirar una atmósfera de mejora continua. Para otros, el JIT pragmático, se componía de una serie de métodos y herramientas entre los cuales se contaba el cambio rápido de maquinas (SMED), los kanbans, el diseño de lay-outs de las fábricas, el mantenimiento preventivo planificado de las máquinas (TPM), el control de calidad (TQM) y muchas técnicas más, cuya puesta en práctica en las fábricas, debía conducir a la obtención del clima de mejora continua pretendido por el JIT romántico.

Pero había algunas cuestiones vitales que hasta entonces habían pasado por alto las compañías americanas en su interpretación de modelo Toyota. A saber, la involucración de las personas y la actitud de éstas frente a las mejoras y los cambios que requiere siempre una transformación de este tipo. Además los pioneros de Toyota tenían dentro de su genética empresarial una filosofía a largo plazo que llevaba intrínseca una evolución hacia un nuevo modelo de gestión de las compañía que los americanos no supieron interpretar. Finalmente y principalmente por estos motivos, las implantaciones del JIT fracasaron en su mayoría y todo ello se atribuyó a que el JIT era un modelo japonés que solo podía funcionar en Japón, debido a las grandes diferencias culturales y del modelo de gestión de las compañías que existía entre un lado y otro del Pacífico.

Durante largo tiempo, en Occidente estuvo mal visto hablar de JIT. “Eso no funciona aquí” era el argumento con el que se contestaba a cualquier intento de utilizar ese modelo en una fábrica americana o europea. Todos los fabricantes occidentales le dieron la espalda al JIT y continuaron con sus técnicas de producción en masa y pidiendo a los gobiernos más protección arancelaria en las fronteras. Las marcas japonesas comenzaron a plantearse en aquellos momentos la posibilidad de “transplantar” sus fábricas a Estados Unidos. Honda ya había montado una primera planta en el año 1979 en Marysville (Ohio) para fabricar motos, y posteriormente comenzó la fabricación de automóviles en esa misma planta, el Honda Accord, en noviembre de 1982. En ese mismo año, Toyota no terminaba de tenerlo claro y fue entonces cuando apareció la oportunidad de probar su modelo de gestión y producción en USA, aprovechando la oportunidad que le brindó uno de sus competidores. Coincidió que General Motors tenía una vieja planta de fabricación de camiones que había cerrado hacía unos meses en Fremont (California) y le ofreció a Toyota la oportunidad de volver a arrancar la producción usando su TPS (Toyota Production System). Finalmente los dos fabricantes firmaron un acuerdo (joint venture) en 1983 en el que GM veía la oportunidad de aprender el TPS, mientras que Toyota iba a poder tener su primera fábrica en Norte America y probar al mismo tiempo su sistema de gestión y producción en un entorno americano, corriendo unos riesgos limitados. La nueva empresa se denominó NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.) y arrancaría la producción en Junio de 1985, consiguiendo en pocos meses unos excelentes números de productividad, calidad e inventarios. La experiencia sirvió para demostrar que el TPS (o el JIT como había sido conocido hasta entonces en USA) podía funcionar con éxito fuera de Japón, siempre y cuando se hiciera una implantación completa del modelo, que contemplara la gestión de las personas y la estrategia a largo plazo de la compañía.

En el año 1984, un grupo de investigadores del prestigioso M.I.T (Massachusetts Institute of Technology) decidieron llevar a cabo un estudio más detallado de las técnicas japonesas al que ellos llamaron en aquel momento “producción ajustada”. Después de cinco años de duro trabajo y estudio en diferentes sectores industriales, principalmente el del automóvil, este equipo de trabajo del M.I.T concluyó que los principios del JIT o de la “producción ajustada” se podían utilizar de la misma manera en todas las industrias del mundo y que la aplicación de sus principios universales, favorecería a toda la sociedad. Finalmente en 1990, James P.Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos, publicaron su estudio en forma de un libro que titularon, “La máquina que cambió el mundo”. Este libro se hizo famoso rápidamente en el mundo de la gestión empresarial, ya que venía a demostrar que las industrias de occidente habían recorrido un largo camino desde las crisis del petróleo en los años 70 hasta los finales de los 80, para mejorar sus sistemas de gestión y de producción. Pero los autores también denunciaban en su obra que quedaba mucho por hacer, ante lo cual las empresas occidentales no podían demorarse más, ya que la “producción ajustada” era un “modo superior de hacer las cosas” que traería enorme beneficios a las compañías que la utilizaran.

Dado el gran éxito alcanzado con su primer libro, Womack y Jones se decidieron en el año 1996 a publicar su segundo libro, Lean Thinking. La elección del titulo de la obra que significa “pensamiento ajustado”, fue de los hecho más afortunados que les sucedió a sus autores, ya que desde ese mismo momento, el sistema de “producción ajustada” que provenía de Japón y de Toyota, pasó a denominarse Lean en el mundo empresarial de Occidente. La citada palabreja la había utilizado por primera vez un miembro del M.I.T., John Krafcik, tratando de explicar que la “producción ajustada” es Lean, porque utiliza menos recursos en comparación con la producción en masa. El término Lean significa en inglés: magro, frugal, sin grasa, pobre, escaso. Cualquiera de estos términos, podía ser utilizado para describir este sistema productivo que trataba de eliminar el desperdicio, lo superfluo, aquello que no añadía valor y por ello la palabra Lean fue rápidamente aceptada por todos.

El libro Lean Thinking fue excepcionalmente bien recibido por el mundo empresarial en esos años. Los creadores del Lean, resumen en cinco puntos lo que ellos consideran fundamental para que una compañía pueda mejorar en camino del “pensamiento ajustado”:

Especificar Valor: El valor sólo puede ser definido por el cliente final.
Identificar la cadena de valor: Identificar y mostrar la enorme cantidad de desperdicio.
Crear flujo: Reducir los tamaños de lote y el inventario en proceso (WIP).
Permitir al cliente hacer pull del producto a través de la cadena de valor: Fabricar sólo lo que el cliente ha pedido.
Buscar la perfección: Mejorar continuamente la calidad y eliminar todo tipo de desperdicio.

Curiosamente, a Womack y Jones se les olvida citar en su obra, que estos principios del Lean, no son nada nuevo, sino que provienen en su mayoría del sistema de producción Toyota y de los principios de la producción en masa de Henry Ford. ¿Pero estos puntos que ellos señalan son suficientes para que una compañía sea Lean? Mi opinión es que faltan tres cuestiones fundamentales que deben considerarse desde el momento en que una compañía quiere mejorar en el camino hacia el Lean:

La estrategia de la empresa a largo plazo.

El papel que juegan las personas de la organización.

La capacidad de aprender en la evolución, al implantar Lean en la compañía.

Sin tener en cuenta estos tres elementos vitales que no aparecen por ninguna parte en el Lean Thinking de Womack y Jones, se corre el gran riesgo de repetir el mismo error que se cometió en la implantación del JIT folklórico en Estados Unidos en los años 80 y frustrar las intenciones de progresar en la implantación del Lean en una compañía. Ahora que ya conocemos la historia del Lean, les diré que yo prefiero hablar del TPS (Toyota Producion System) que es al fin y al cabo el sistema de donde proviene el Lean Thinking, como el modelo a seguir en la implantación de una "compañía ajustada". Y para acabar esta larga entrada, decirles que no se tomen el Lean "de golpe" como un bote de pastillas, como la "formula mágica" ideal que resolverá todos sus problemas....Parafraseando con el origen y significado de la palabra, Lean no es una cura de adelgazamiento en 15 días, sino más bien un cambio en los habitos de comer de su empresa....y eso requiere tiempo, convicción y perseverancia en el proposito.

Lo seguiremos comentando en próximas entradas.

Referencias.

www.nummi.com

http://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumWomackJones96.htm

http://www.amazon.com/Evolution-Manufacturing-Systems-at-Toyota/dp/0195123204

http://en.wikipedia.org/wiki/1973_oil_crisis

Evolución en las Cadenas de Suministro

2008-04-11T23:34:00.023+02:00

Permítanme que les cuente una anécdota con la que empezar esta entrada. Hace unas semanas, mi hijo, que en la actualidad tiene 20 años, llegó a casa con un antiguo disco de vinilo, de los que nosotros llamábamos “Long Play” o LP. Concretamente era el famoso Hotel California de los Eagles. Cuando sacó el disco de su funda de plástico, su sorpresa fue mayúscula. ¿Pero papa, si este disco solo tiene 4 canciones? –dijo con sorpresa. Yo le miré con una sonrisa y le dije: ¡dale la vuelta, hombre, dale la vuelta! Sin darnos cuenta, eso dejaba claro que existe una gran diferencia entre la manera en que yo conocí el mundo de la música y en la forma en que, en la actualidad, la conoce mi hijo. Un disco CD solo tiene una cara, mientras que un LP tenía dos caras…¡y había que darle la vuelta para poder seguir escuchándo la música! Esos detalles y otros parecidos, como por ejemplo el hecho de que hoy en día se puedan llevar en el bolsillo 10.000 canciones con un reproductor mp3, demuestran que la Cadena de Suministro de la música ha evolucionado en este tiempo muy deprisa y de manera espectacular, impensable unos años atrás

Desde que el gramófono sobre disco plano lo patentó Emile Berliner en 1888, hasta la aparición de la música digital en 1991, cuando fue desarrollado en Alemania por la Fraunhofer, el algoritmo que iba a permitir la compresión del sonido digital (el formato mp3), habían sucedido algunas cosas en el mundo musical en el transcurso de décadas, pero esta última innovación tecnológica, aceleró de manera drástica la Cadena de Suministro de la música creando un nuevo modelo de negocio que está haciendo tambalearse a la industria discográfica y sus actores tradicionales.

Ello nos lleva a pensar, que las Cadenas de Suministro sufren cambios y evoluciones a lo largo del tiempo de su existencia y que en la mayoría de los casos, condicionan el futuro de las compañías donde estas actividades y procesos tienen lugar. A propósito del estudio de los cambios en la Cadena de Suministro, en el año 1998 Charles H. Fine publicó un libro llamado Clock Speed (la velocidad del reloj) que ofrece un punto de vista muy peculiar, a la vez que útil, de estas evoluciones y que en el mundo de continuos cambios en el que hoy vivimos, sigue estando de plena de actualidad.

El libro comienza de la siguiente manera, con una curiosa analogía entre la biología y las Cadenas de Suministro. Dice así: “En el año 1995 tres científicos ganaron el Premio Nóbel de Medicina por su investigación sobre el proceso por el cual, se desarrollan embriones adultos complejos a partir de una célula sencilla. Para llevar a cabo este proyecto, examinaron pacientemente y durante años las mutaciones que tenían lugar en miles de moscas de la fruta (Drosophila)”. ¿Pero porqué utilizaron moscas de la fruta? Las razones por las cuales los biólogos emplean este tipo de moscas, son porque su estructura genética es bastante similar a la de los humanos, porque cientos de ellas caben en una botella, y porque, a pesar de su complejidad genética, este tipo de insecto evoluciona muy rápidamente, pasando del nacimiento, a la madurez y a la muerte en aproximadamente dos semanas. Por todas estos motivos, las moscas de la fruta, permiten incrementar la productividad de la investigación y facilitan a los biólogos estudiar durante una década, los cambios producidos en cientos de generaciones de las moscas

Continuando con este modelo biológico, se puede decir que las moscas de fruta pertenecen a una especie animal de reloj-muy rápido, es decir, que tienen un ciclo de vida extremadamente veloz. Por otra parte, los elefantes, los humanos y los mamíferos en general, tienen velocidades de reloj-más lentas: miden sus vidas en años, no en días. En el otro extremo de las moscas, están las tortugas cuyos organismos han evolucionado casi nada desde sus antepasados y sus vidas pueden sobrepasar el siglo, por lo que podemos decir que son una especie animal con un reloj-muy lento.

Charles H. Fine nos propone utilizar esta analogía biológica a las Cadenas de Suministro de las empresas y sus productos. Podemos decir que existen ciertas compañías que son como la Drosophila, es decir que se rigen por un reloj-muy rápido. Por ejemplo Intel, la compañía americana fabricante de semiconductores, vende sus chips a los fabricantes de ordenadores (Dell , Hewlett-Packard y otros) que son productos que se vuelven obsoletos a los pocos meses de su lanzamiento. Por lo tanto podemos decir que esta Cadena de Suministro tiene un reloj-muy rápido.

En el otro extremo, están las compañías que diseñan y construyen aviones como Boeing o Airbus, y mueven sus Cadenas de Suministro con un reloj-muy lento: un Boeing Jumbo 747 sigue siendo básicamente, el mismo producto treinta años después de su lanzamiento. En general y como primera conclusión, podríamos decir que cada industria y su Cadena de Suministro, evoluciona a una velocidad diferente dependiendo, en cierto modo de la velocidad del reloj de su producto, de la velocidad del reloj de sus procesos y del reloj de sus organizaciones. Los cambios tecnológicos aceleran los relojes y aumentan la competitividad en el sector donde se produce. La fotografía digital ha hecho evolucional el mercado de la fotografía hasta hacer desaparecer a la fotografía tradicional y los telefonos móviles han revolucionado las telecomunicaciones y están matando a los telefonos fijos.

Ante todo esto, lo primero que hay que decir es que las Cadenas de Suministro, evolucionan a igual que lo hacen los seres vivos: nacen, crecen y mueren al cabo del tiempo, para dar paso a otras Cadenas con nuevos productos o servicios. La ventaja competitiva en las Cadenas de Suministro es siempre temporal y hay que estar pensando continuamente en las nuevas capacidades que deberíamos tener el día de mañana… ¿pero cuáles debemos desarrollar exactamente? Siguiendo con el paralelismo de la investigación que realizan los biólogos con la mosca de la fruta, los especialistas en Cadenas de Suministro podríamos utilizar los resultados y las experiencias vividas por las empresas que operan con productos de reloj-rápido, para analizar y comprender cual podría ser la evolución de las Cadenas de Suministro con capacidades y productos que tienen un reloj de velocidad media o lenta. Estos resultados, pueden ser muy ilustrativos y servir como herramienta de análisis para diseñar y desplegar nuevas estrategias de futuro en las compañías.

Para ilustrar los conceptos mencionados hasta ahora en esta entrada, fijémonos en la industria de los grandes ordenadores al final de los años 70 y principios de los 80. Las tres grandes compañías que dominaban por entonces dicho mercado, IBM, Digital y Hewlett-Packard, estaban absolutamente integradas verticalmente y tendían a proveerse por ellas mismas de la mayoría de los elementos para construir grandes ordenadores, desde los sistemas operativos y aplicaciones de software a los periféricos y todo el hardware electrónico. Sin duda vivían con un reloj-muy lento. Pero la progresiva aparición en el mercado del hoy imprescindible PC o Personal Computer a lo largo de los años 80, hizo optar a una de las grandes (IBM) por externalizar alguna de las actividades que hasta ese momento había realizado dentro de la propia compañía. El PC era un producto muy diferente a un gran ordenador, por lo que IBM entendió que debía diseñarlo, fabricarlo y venderlo de una manera distinta, para poder llegar a todos los potenciales clientes que esperaba conquistar. Por ello, transformó la estructura de la Cadena de Suministro vertical a otra mas modular y horizontal, donde algunas partes del PC se las subcontrató a otros. Y así fue como la decisión de IBM de dejar fuera de su compañía la fabricación del microprocesador traspasandoselo a la empresa Intel y abandonando el desarrollo del sistema operativo de los PCs en favor de Microsoft, produjo en el medio plazo, unos cambios dramáticos en la industria de la informática, alterando la velocidad del reloj con la que la Cadena de Suministro de los computadores había vivido hasta entonces, pasando en muy poco tiempo, de ser muy lenta a volverse endemoniadamente rápida.

Todas estas decisiones de IBM, causaron un tremendo impacto sobre el mercado de la informática. Desde esos momentos, el producto dominante dejó de ser el súper ordenador, dando paso, al nuevo ordenador compatible de IBM. A la larga, IBM supo que se había equivocado en su estrategia, ya que al ceder partes de su Cadena de Suministro a Intel y a Microsoft, había permitido a decenas de empresas hasta entonces desconocidas, entrar en la fabricación de los PCs modulares, simplemente utilizando microchips de Intel y el sistema operativo de Microsoft. Para IBM fabricar PCs, había dejado de ser negocio. Bastaba que un ordenador tuviera “Intel Inside” y Microsoft Windows anunciado en su carcasa, para que cualquiera pudiera diseñarlos, montarlos y venderlos. De esta forma, comenzó el mundo a verse inundado por los PCs clónicos, dando entrada en el sector a marcas que hasta ese momento habían sido desconocidas y convertir el producto en una commodity. La velocidad del reloj de las grandes corporaciones, que trabajaban hasta entonces en el mundo monolítico de la informática, se había acelerado desde ese mismo momento, sin posibilidad de vuelta atrás. Los nuevos competidores, como Compaq y DELL, supieron aprovecharse de los nuevos dominadores del nuevo producto, Intel y Microsoft, uniéndose a ellos con la rapidez que exigían las nuevas circunstancias. De esta forma Compaq, DELL y otros, desarrollaron sus nuevos productos basándose en las tecnologías que les brindaban el nuevo procesador 80386 de Intel y el Windows de Microsoft. Cada nueva versión de procesadores que fabricaba Intel (486, Pentium, Pentium II, etc...) o cada nuevo sistema operativo de Microsoft (95, 98, 2000,XP, etc...) que aparecía en el mercado, hacían obsoletos en tan solo cuestión de meses, todo el parque de ordenadores mundial. A partir de ese momento ya nada volvió a ser igual. Definitivamente, el reloj se había vuelto para todos.

Cuando en la Cadenas de Suministro de una determinada industria, se produce un cambio cómo el que acabamos de describir, pasando desde una estructura vertical fuertemente integrada como era IBM en aquellos años, a una estructura horizontal, más modular y donde nuevas compañías (Intel y Microsoft) entran a ocupar los nuevos nichos del producto, Charles H. Fine sostiene que todo el ciclo de esta transformación, tiene lugar en forma de doble hélice y está gobernado por una serie de fuerzas que dirigen el proceso.

Estas fuerzas, llevan a las compañías a tener que tomar decisiones en un momento dado para externalizar determinadas partes de su negocio. Por otra parte, las tecnologías que la Cadena de Suministro necesita conocer y emplear, se hacen demasiado extensas y complejas, llegando a ser la organización de la compañía excesivamente grande y rígida. Todas estas fuerzas, finalmente dirigen hacia la desintegración de una Cadena de Suministro que era verticalmente integrada, llevandola hacia una estructura mas modular con la posibilidad de entrada de nuevos actores, como sucedió en este sector de la informática con la llegada de Intel y Microsoft. A veces estas rupturas en la Cadena, vienen provocadas por una innovación tecnológica, como fue el caso de Kodak y la irrupción de la fotografía digital. En este punto finalizaría la primera hélice apuntada por Fine.

Pero la transformación de la Cadena de Suministro no acaba aquí. Las nuevas compañías entrantes, también se ven sometidas en el tiempo a otras fuerzas en el nuevo escenario en el que han entrado a competir. Los avances técnicos que estas empresas aportan con su entrada en el negocio, la creación de nuevos sistemas que aportan más valor y la integración con otros subsistemas para crear una solución mas integral en los clientes, producen dentro de estas compañías una nueva verticalización de su propia Cadena de Suministro, volviéndose a la situación inicial de una empresa con fuerte integración vertical. Aquí finalizaría la segunda hélice.

Este último ciclo ha sido por el que ha pasado Microsoft en los pasados años. Esta compañía intervino facilitando el paso de la primera parte de la hélice de IBM rompiendo su integración vertical. Después de esto, Microsoft poco a poco fue imponiendo en todo los ordenadores del mundo su archí popular sistema operativo Windows. Pero este proceso ha llevado a esta empresa americana a iniciar la segunda hélice, es decir la verticalización de su Cadena de Suministro del software. Microsoft ha ido dominando el mercado con su sistema operativo Windows, generando productos alrededor de la suite Office y barriendo a otros en Internet (caso Netscape) al integrar su navegador Explorer haciendo su Cadena de Suministro más y mas vertical. ¿Acabará esta compañía partida en partes como ya pretendieron los tribunales americanos hace años? ¿Asistiremos a una nueva vuelta de hélice donde aparezcan otras compañías imponiendo sus productos a una velocidad mayor? La respuesta está en Google y otras compañías que no van a permitir que Microsoft crezca verticalmente como hizo durante muchos años.

Todas estas reflexiones sobre la evolución de las Cadenas de Suministro, nos deben de llevar a reflexionar sobre cual puede ser la situación actual de la compañía en la que nos encontremos y que podemos aprender de las Cadenas de Suministro que nos rodean, ya sean las de nuestros competidores o en actividades similares a la nuestra. ¿Qué velocidad de reloj tiene la industria o los servicios donde opera en la actualidad nuestra compañía? ¿Qué cambios han ocurrido en el entorno de las que tienen relojes más rápidos que la nuestra? ¿Podrían producirse esos cambios en nuestra Cadena a medio plazo? ¿Está nuestra Cadena de Suministro verticalmente integrada de manera "fuerte"? ¿Qué procesos u operaciones de nuestro negocio deberíamos de externalizar y basadonos en qué criterios? ¿Podría ello provocar una primera vuelta en la doble hélice de nuestra Cadena de Suministro?

Es evidente que todas las cuestiones aquí planteadas, no tienen respuestas simples y sencillas. Lo que si es cierto, es que al igual que les ocurre a los biólogos con la mosca de la fruta, la Drosophila, el estudiar otros organismos vivos, en nuestro caso, al analizar otras Cadena de Suministro del entorno con relojes-rápidos, puede ayudarnos a prever el futuro y tomar decisiones sobre nuestra propia Cadena de Suministro, que de otra manera, tardaríamos quizás años en considerar. Seguro que algunas de ellas, podrían ser muy convenientes y beneficiosas para la futura salud de nuestro negocio actual.

Recuerden: ninguna ventaja competitiva en las Cadenas de Suministro es para siempre y menos si tu reloj es rápido; sino que se lo pregunten a las compañías discográficas, a las de fotografía, a las de móviles, a las de ordenadores… ¿quién recuerda ya que hasta hace bién poco, un LP tenia dos caras y que los carretes de fotografías había que revelarlos para disfrutar de una bonita foto?

Referencias
http://www.amazon.com/Clockspeed-Winning-Industry-Temporary-Advantage/dp/0738201537/ref=pd_bbs_sr_1?ie=UTF8&s=books&qid=1208010048&sr=8-1
http://web.mit.edu/ctpid/www/people/Fine.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Drosophila
http://es.wikipedia.org/wiki/Microsoft
http://es.wikipedia.org/wiki/Intel
http://www.alu.ua.es/l/lli/articuloIBM/index.htm

El bullwhip y el Juego de la Cerveza

2008-03-31T12:42:00.014+02:00

Se está hablando mucho estos meses sobre la crisis de la construcción en España. Hemos pasado de una situación de "boom inmobiliario" con continuas y desorbitadas subidas de precios, a una situación de crisis total donde se pueden llegar a tambalear las estructuras de las principales entidades financieras del país. Pero la pregunta pertinente sería ¿existió alguna vez una demanda tan grande de viviendas que requiriera cubrirse con la construcción de pisos por doquier? ¿o fue quizás el ánimo de lucro de los constructores y oportunistas lo que alimentó y generó una demanda ficticia a unos precios inalcanzables pero que en realidad nunca existió?

Si como parece ser, la demanda real de viviendas en esas condiciones no ha existido nunca como algunos pensaron, estamos simplemente ante una situación que los profesionales de las Cadenas de Suministro ya conocen, y han sufrido en sus carnes, llamada “efecto látigo de toro” o lo que es lo mismo en inglés, “bullwhip effect”. Algo parecido ha sucedido ya en distintas ocasiones en diferentes mercados, la más reciente, la famosa burbuja de Internet de año 2000, época en la cual todo el mundo creyó que la demanda de comercio electrónico se dispararía de forma casi exponencial, y que finamente no ocurrió. El mundo entero no comenzó a comprar en la Web de manera desaforada de un día para otro y las enormes inversiones que habían realizado las tecnológicas, las empresas “puntocom” y el capital riesgo provocaron una crisis de capacidad de recursos frente a demanda baja o inexistente que llevó al sector a vivir su “efecto látigo de toro”.

La gran cuestión es que, si esto es así, si el “bullwhip” es conocido para los que hemos sufrido ya sus perniciosos efectos en otros sectores, ¿cómo es posible que este país, y otros allende los mares, se hayan metido en un autentico problema, sin solución a corto plazo, desconociendo sus catastróficas consecuencias? ¿Cómo lo han podido permitir unos y otros, políticos, financieros y constructoras, sabiendo lo perniciosos resultados de una situación como la que ahora vivimos?

Aunque pueda parecerlo, no hay una respuesta fácil a estas cuestiones y si muchas teorías sobre como actuar en una situación como esta. Los especialistas en Cadena de Suministro utilizamos desde hace ya algunos años un juego muy popular que se llama “el Juego de la Cerveza”, que trata de reproducir una situación de demanda y suministro entre una tienda de barrio, un distribuidor de cerveza y una fábrica. La historia, de manera abreviada, trascurre así. Un buen día, el dueño de la tienda que vende normalmente 4 cajas completas a la semana de “Cerveza de los Enamorados”, ve con sorpresa que los clientes, chicos jóvenes que acuden a su tienda, compran más botellas de esta marca de cerveza y que el stock de cajas que guarda habitualmente en su patio, baja de manera desacostumbrada. Como su distribuidor, al que ni siquiera conoce, habitualmente tarda en servirle el pedido 4 semanas y ante la merma ocurrida en su stock, opta por protegerse y esa semana, le pide al hombre de la furgoneta que le traiga un pedido de 8 cajas. Pero a la semana siguiente, las ventas de cerveza se mantienen igual de altas y el hombre de la furgoneta solo le entrega 4 cajas (las pedidas hace 4 semanas), lo cual le pone más nervioso, por lo que en previsión de quedarse sin “Cerveza de los Enamorados”, le hace un nuevo pedido de 12 cajas. Según pasan las semanas, la tienda se queda sin stock, se pierden ventas y el tendero piensa que ese maldito distribuidor, al que ni siquiera conoce, está pasando de él, por lo que en la semana 8 le llega a pedir 24 cajas de cerveza. Por cierto, hace unos días, el tendero se enteró de que hay un nuevo anuncio en la televisión con una cancioncilla que menciona en su estribillo la “Cerveza de los Enamorados” y eso podría explicar el aumento de la demanda. Pero el distribuidor sigue sin darle lo que él necesita.

El distribuidor, ha notado que, de un tiempo a esta parte, las tiendas le piden más cajas de cerveza de lo habitual, concretamente de la marca “Cerveza de los Enamorados”. Él no mide su stock en cajas, pues trabaja con gruesas, que es la cantidad de cajas que caben en una furgoneta. Ante el aumento de demanda y dado que su stock casi se ha agotado, en la semana 6 le hace al fabricante un pedido de 20 gruesas. El distribuidor sabe que normalmente el fabricante tarda en entregarle los pedidos 4 semanas y que hace dos semanas, la fábrica ha empezado a producir más, pero ante el nerviosismo creciente de de las tiendas, en la semana 8 pide 30 gruesas.

El director de distribución y marketing de la “Cerveza de los Enamorados” ha sido contratado hace 4 meses y para él, este es un producto más que tarda 2 semanas en fabricar. En la semana 6, los pedidos de esa cerveza se elevaron espectacularmente, pasando de 4 gruesas por semana a 40 gruesas, pero la fábrica reaccionó inmediatamente aumentando la capacidad de producción y contratando personas para más turnos de trabajo. En la semana 16, la fábrica consiguió (¡por fin!) cumplir con todos los pedidos, pero a partir de la semana 17 los pedidos fueron tan solo de 19 gruesas y en la semana 18…¡ya no hubo más pedidos!!!! En la semana 19, el fabricante tenía ya un stock de 100 gruesas. ¿Qué había ocurrido? ¿Cómo es que la gente había dejado de comprar súbitamente la “Cerveza de los Enamorados”?

Recuerden que en esta historia, los actores participantes en esta Cadena de Suministro no se conocían entre ellos. Por lo que el director de distribución y marketing de la “Cerveza de los Enamorados”, a punto de ser despedido, se fue a ver al desesperado distribuidor, que ya tenía en su almacén un stock de 220 gruesas y hacia 2 meses que no recibía pedidos de las tiendas. Ante la grave situación, ambos llegaron a la conclusión de que la demanda había crecido enormemente y luego había desaparecido de repente, ya que los clientes se habían cansado del producto. Continuando con sus pesquisas, el fabricante y el distribuidor se fueron a ver al dueño de la tienda, al que encontraron desesperado en su patio contando las 93 cajas que tenía de stock. Hasta dentro de 10 semanas no volvería a realizar un pedido de la “Cerveza de los Enamorados”. Ante las preguntas de los otros dos sobre el comportamiento extraño de la demanda, el tendero contestó: “la demanda nunca creció de forma descomunal, ni frenó de golpe como decís, pues yo sigo vendiendo ocho cajas de “Cerveza de los Enamorados” a la semana”. ¿Entonces qué había ocurrido?

Este tipo de comportamiento fue descrito por Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina que aborda el comportamiento sistémico que tiene lugar en las organizaciones y sus procesos. En muchas ocasiones, no somos capaces de comprender en que tipo de estructura estamos inmersos, llevando nosotros mismos el sistema a la crisis, basándonos tan solo en nuestros objetivos. Por ello, no deberíamos concentrarnos solo en nuestras decisiones, sin dejar de pensar cómo éstas pueden afectar a los demás miembros del sistema. Los actores del proceso, deberían de eliminar las inestabilidades entendiendo como se crean, buscando nuevos modos de pensar y gestionando la Cadena de Suministro en la que estén involucrados. En el Juego de la Cerveza solo hay una decisión a tomar en cada momento: cuánta cerveza pedir cada semana, pero teniendo en consideración la que ya se ha pedido (y en algún momento llegará) y cómo ha variado la demanda. Además, los jugadores no deberían ser presos del pánico, deberían tener disciplina y pensar que el triunfo de uno, depende de triunfo de los demás que forman el sistema.

Volviendo al caso de la construcción en España, puede parecer una situación mucho más compleja que la de la “Cerveza de los Enamorados”, pero quizás no lo sea tanto. Habría que analizar primero la demanda total de viviendas y que elementos la componen. En primer lugar está la demanda especulativa, es decir aquella demanda de inversionistas que no pensaban nunca ocupar las viviendas, pero aprovechando el precio de dinero, han invertido comprando inmuebles. En segundo lugar hay que considerar la demanda oportunista, que es la generada por aquellos compradores que no pensaban cambiar de vivienda, pero que dado el precio del dinero y la subida de precio de sus pisos viejos, compraron y se mudaron de casa para mejorar. Y por último, existe la demanda real, que es la demanda de aquellos que necesitan una casa para vivir, ya sea para emanciparse, por crecimiento de la familia o cambio de residencia, independientemente de las condiciones del mercado.

La cuestión fundamental en estos momentos por las que estamos pasando en España, es que la demanda de viviendas ha caído en picado. ¡Pero es que la demanda real, nunca creció como algunos pensaron! Se disparó la demanda especulativa y la oportunista y eso motivó la construcción de miles de viviendas que ahora están en stock y nadie va a comprar. Todos los actores del sistema (el sector de la construcción, los bancos y los especuladores) se comportaron tratando de optimizar su parte, sin darse cuenta que ellos mismos, estaban provocando el efecto perturbador en el sistema, el "bullwhip", y nadie quiso mirar más allá, como en el “Juego de la Cerveza”.

¿Y ahora qué? Pues para desgracia de aquellos que están en el sector o se han visto salpicados por este tema, solo quedan dos opciones. La primera es aumentar la demanda real para disminuir lo antes posible el stock (lo cual es harto difícil con las condiciones actuales) y la segunda (la más probable) es sentarse a esperar hasta que el stock desaparezca, como en el caso de nuestro "Juego de la Cerveza", lo cual pronostica que se nos vienen momentos muy difíciles para nuestra economía.

Y si estaba tan claro….¿cómo es posible que nadie fuera capaz de verlo?

Referencias

http://en.wikipedia.org/wiki/Bullwhip_effect

http://www.administracion.econo.unlp.edu.ar/623/paginas_web/06_materiales/laquintadisciplina.doc

Definiendo la Cadena de Suministro

2008-03-15T15:52:00.003+01:00

Ya hablé en mi anterior entrada sobre la importancia que han ido tomando en el mundo de hoy, las Cadenas de Suministro, tanto desde un punto de vista empresarial como desde el punto de vista de cliente o consumidor. Actualmente, las empresas "ganadoras" tienen Cadenas de Suministro "ganadoras" por encima de sus competidoras y las Cadenas de Suministro "cotizan en bolsa", como decía el titular de un periódico económico hace ya un par de años cuando Inditex, la empresa matriz de Zara, hizo su salida a Bolsa. Y desde la perspectiva del cliente, sabemos cada vez más y más, apreciar los productos y servicios que una empresa "ganadora" nos ofrece a través de su Cadena de Suministro y si esto no es así, sencillamente nos vamos comprar a otra parte.

Por todo ello, no cabe ya ninguna duda de que el diseño y la gestión de las Cadenas de Suministro en el mundo actual, se ha convertido en uno de las factores más importantes de la ventaja competitiva con los que tiene que contar una compañía, si quiere mantenerse en el mercado sobre las demás empresas, ahora y en el futuro.

El problema en la actualidad, es que dependiendo de quién define en las compañías los posibles procesos que abarca una Cadena de Suministro, trata de hacerlo de manera legítima, desde su perspectiva y la de sus intereses. Los logísticos suelen contemplar la Cadena de Suministro únicamente como si solo existieran los almacenes y el transporte, mientras que los fabricantes centran más su atención en los procesos de aprovisionamiento y en la salida de los productos de la planta y poco más.

Pero la tendencia actual, es ampliar cada vez más la definición de la Cadena de Suministro (de ahora en adelante la llamaremos CS) contemplando dentro de ella, todos los procesos que le ocurren al producto desde “la materia prima hasta el reciclado”. De esta manera, la Supply Chain (nombre anglosajón utilizado para el mismo concepto) debería considerarse desde el momento en el que extraemos el mineral de la tierra, pasando después a través de diferentes procesos de conversión y distribución, hasta que finalmente el producto llega al cliente, quien presumiblemente, acabará llevándolo al final de su vida a un centro de reciclado.

Siguiendo este modelo de procesos durante la vida competa de producto, existe una "definición competa" de Cadena de Suministro que a mi particularmente, me parece muy apropiada y que aparece en el libro Handbook of Supply Chain Management de APICS. Dice así:

“La Cadena de Suministro "completa" abarca todos los procesos del “ciclo de vida” de un producto o un servicio, incluyendo los flujos físicos, de información, financieros y del conocimiento y cuyo propósito es satisfacer, con dichos productos y servicios, los requerimientos del cliente final desde múltiples suministradores coordinados”.

En primer lugar, destaca en esta "definición completa" que la Cadena de Suministro está formada por múltiples procesos que cubren un extenso rango de actividades, que incluyen entre otros, desde el aprovisionamiento, la fabricación, el transporte, hasta la venta final de los productos. También se debe señalar, que la perspectiva que aquí se considera sobre la Cadena de Suministro cubre todo el “ciclo de vida” del producto, es decir tanto el tiempo en el que el producto está presente en el mercado, como todo el tiempo de uso por parte del cliente. Esto es muy importante para los bienes de consumo duraderos y muchos servicios en los que ambos periodos de tiempo, no tienen porque coincidir necesariamente con el “ciclo de vida” completo. Por ejemplo, el ordenador desde el que estoy escribiendo (un producto) o mi hipoteca del Banco (un servicio), deben de recibir un soporte y un mantenimiento más allá de que aparezcan nuevos productos que vayan a sustituir a los actuales. Por esta razón, el servicio post-venta o de atención al cliente, como prefieran llamarle, debe ser tan importante en el diseño y la gestión de la Cadena de Suministro como los son todos los procesos anteriores…y por experiencia propia, actualmente esto lo olvidan muchas compañías con productos relevantes en el mercado.

Vamos a examinar con más detalle los términos de esta fantástica definición, para comprender la importancia que tiene cada uno de cada uno de ellos en el modelo actual de la Cadena de Suministro. Los procesos físicos suele ser los flujos que se citan habitualmente como la dimensión principal de la Supply Chain, pero esta es una visión demasiado restrictiva y limitadora. Los procesos de información y los financieros son, en muchas Cadenas de Suministro, tan importantes como los físicos. En el entorno actual, extendido a través de las tecnologías de Internet y con diferentes actores de la Cadena de Suministro situados en diferentes partes del mundo, el diseño y la gestión de los flujos de la información se ha convertido en algo vital para todas las compañías. Así mismo, la eficiencia de los procesos financieros que marcan el flujo del dinero desde que se cobra al cliente hasta que se pagan todos los gastos generados por la actividad, se ha convertido en el diferenciador del éxito o el fracaso en muchas Cadenas de Suministro.

Muchas veces se olvida un proceso de vital importancia para las actuales Cadenas de Suministro: el flujo de generación y transmisión del conocimiento. Desde que el producto comienza a ser desarrollado por los ingenieros, debe iniciarse una actividad de coordinación entre el despliegue del conocimiento del producto (el diseño) y la transmisión de este conocimiento a través de los distintos procesos de la Cadena de Suministro. Si este despliegue del conocimiento no se hace adecuadamente a través de las personas y/o los sistemas y no se crean las rutinas organizativas apropiadas, los procesos pueden fracasar y no conseguirse los resultados esperados. Esto todavía más importante, cuando en los procesos intervienen compañías diferentes a la matriz, debido a subcontrataciones, deslocalizaciones o cualquier actividad que se haya podido externalizar. En general, la gestión y la transmisión del conocimiento en la Cadena de Suministro es un tema que debería incluirse dentro de los planes de desarrollo estratégico de la Supply Chain.

Esta "definición completa" de la Cadena de Suministro hace mención expresa al fin fundamental por la que la misma existe, que es satisfacer los requerimientos del cliente final y por ello todos los procesos de la CS deben estar orientados a conseguir ese objetivo. Además, en una economía como la actual, esto se puede (y en muchos casos se debe) conseguir utilizando múltiples suministradores coordinados. Si miramos la cadena desde el punto de vista del cliente final, diremos que se trata de una Cadena de Suministro, cuando existen múltiples empresas respaldando a aquella en la cual el usuario hace su compra. De la misma manera, podría decirse que se trata de una Cadena de Suministro cuando existan diferentes puntos de venta representando a una sola compañía. Viéndolo de esta manera, una peluquería de caballeros en el barrio, según la definición dada, no sería una Supply Chain. Pero por otra parte, si lo sería una cadena de barberías. De la misma forma, un agricultor que vendiera melones de su terreno al borde de la carretera, no le consideraríamos como una Supply Chain y si que lo sería el supermercado que vendiera fruta, entre ella los deliciosos melones.

Otro aspecto importante a considerar en las Cadenas de Suministro, es que no deben de limitarse tan solo a los flujos en “una sola dirección”, de los suministradores a los clientes finales. Probablemente, esto lo cumplen los procesos físicos en su mayoría, aunque cada vez más, es necesario tener en consideración los procesos de logística inversa y reciclado de componentes al finalizar el “ciclo de vida” del producto. Pero el diseño de la Cadena de Suministro debe contemplar también los retornos “hacia atrás” en forma de productos, pagos, devoluciones, etc … de manera que los procesos ser consideren siempre en sus dos sentidos, tanto en los flujos físicos, de información, financieros y del conocimiento.

Las empresas de servicios también utilizan Cadenas de Suministro. Ryanair, McDonalds o el Banco de Santander, operan sus negocios en sectores de servicios y lo hacen a través de complejas Cadenas de Suministro con todos y cada uno de los flujos que hemos mencionado en la definición. Incluso una empresa como Google, basada en la red y los datos, reúne todos los requisitos para ser considerada una eficiente Cadena de Suministro.

Aunque la entrada ha quedado excesivamente larga, me ha parecido importante dedicarle este espacio a la definición de Cadena de Suministro “completa”. En muchas ocasiones, las empresas están perdiendo oportunidades de negocio en sus mercados, simplemente por considerar que la Cadena de Suministro es algo asociado tan solo a la logística y poco más. No han pasado a considerar que el diseño y la gestión de la Supply Chain “completa”, tal y como yo la he presentado aquí, puede ser una ventaja competitiva para su estrategia, dentro del mercado donde actualmente compiten.

Referencias:
www.apics.org

Las Cadenas de Suministro

2008-03-14T11:22:00.008+01:00

De un tiempo a esta parte, todos nosotros nos hemos visto metidos de lleno y sin saberlo, en el mundo de las Cadenas de Suministro. Las Cadenas de Suministro (nos referiremos a ellas de ahora en adelante como CS) pasan a diario por nuestros hábitos de vida y todos formamos parte de ellas, a veces como clientes, otras como compañías participantes, a veces como simples espectadores de la realidad empresarial, pero sin tener la posibilidad de mantenernos ajenos a su gran influencia actual.

¿Quién no ha comprado alguna vez en Zara? ¿Quién no ha comprado y montado en alguna ocasión un mueble de IKEA? ¿Quién no se ha dejado seducir por el último móvil de Nokia y no ha sucumbido a sus encantos? Todas estas compañías que acabo de mencionar, gestionan una Cadena de Suministro a nivel mundial la cual les posibilita en un mundo como el actual, diseñar productos atractivos, fabricarlos donde mejor les convenga y venderlos a sus clientes en cualquier lugar del planeta.

Pero entonces...¿qué es exactamente una Cadena de Suministro? ¿qué importancia tienen en el mundo actual? ¿cómo han evolucionado las Cadenas de Suministro desde sus orígenes hasta la situación actual? ¿cómo será su futuro dentro de unos años en una economía mundializada y cada vez más global? Todas estas cuestiones tienen su respuesta, no siempre única, y a ello quiero dedicar el espacio en este blog, donde iré desgranando una serie de temas que es importante conocer en el mundo actual y que sin apenas darnos cuenta, influyen enormemente en nuestra vida actual.

En un principio, el concepto de CS se asoció a los flujos físicos de los materiales a través de los distintos procesos y departamentos de la compañía, muy próximo a la logística tradicional de siempre. Los primeros consultores que utilizaron el termino "Cadena de Suministro" como tal, fueron Oliver y Webber en 1982. Por ello las primeras visiones conceptuales de la Cadena de Suministro tenían más un foco interno dentro de las propias organizaciones, concentrándose principalmente en interpretar cómo las diferentes funciones podrían integrarse para mejorar el flujo de materiales dentro de la compañía.

Pero este enfoque fue ganando fuerza durante los años 80, asociándose posteriormente la Cadena de Suministro con la idea del concepto de "cadena de valor" según Michael Porter proveniente del mundo Toyota. Posteriormente y ya durante los años 90, se pasó de esta visión interna de las organizaciones a un punto de vista más externo, sobrepasando las fronteras de las propias empresas propulsadas en ese momento, hacia una tendencia general en la externalización de las operaciones. Esa nueva perspectiva que incluía las cadenas de producción "aguas arriba" y los canales de distribución "aguas abajo", trajo consigo un nueva manera de ver la realidad de las nuevas de las Cadenas de Suministro en las empresas, propiciada sobre todo, por el uso de las nuevas tecnologías de internet a finales de los años 90 y la caída del muro de Berlín el 11 de noviembre de 1989. La integración vertical que la mayoría de las grandes empresas habían utilizado para sus procesos de manufactura hasta esos años, iba a dar paso a una deslocalización de los procesos de fabricación y logísticos creando la necesidad de contar con redes mundiales que permitieran producir y mover los productos de una manera muy eficiente en costes.

Fue con el inicio del nuevo siglo, cuando el enfoque de la Cadena de Suministro como tal, parece haber evolucionado desde un punto de vista puramente logístico, hacia una visión más amplia que incluye todos las funciones y procesos que requiere un producto desde su diseño, su salida al mercado y su vida útil. Pese a todo ello, hoy en día continua habiendo mucha ambigüedad en el uso del termino Cadena de Suministro y la mayoría de los profesionales y académicos, no suelen ser muy rigurosos en la actualidad, al no existir un consenso general sobre la verdadera definición de este concepto: la Cadena de Suministro.

Referencias:
http://en.wikipedia.org/wiki/Supply_chain
http://www.zara.es/
http://www.inditex.es/www.ikea.com/es/es/preindex.html
http://www.toyota.com/
http://www.ikea.com/es/es/preindex.html